管理学原理试卷及答案

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一．单项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）

1．现代管理学派不包括（ A ）。

A.科学管理学派 B.决策理论学派 C.系统管理理论学派 D.管理程序学派

2．（ C ）是按计划对象划分的计划类型？

A.战略计划 B.管理计划 C.项目计划 D.作业计划

3．事业部制结构的最高管理当局可以不保持（ D ）方面的决策权？

A.事业发展的决策部 B.有关资金分配的决策权C.人事安排权 D.日常行政事务

4．如果最低层有16人，当管理跨度为4时，需要（ B ）个管理层次？

A.1 B.2 C.3 D.4

5．（ D ）不是按照控制源进行的控制类型的划分？

A.正式组织控制 B.群体控制 C.自我控制 D.预算控制

6．当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为（ C ）。

A.双因素理论 B.效用理论 C.公平理论 D.强化理论

7．根据生命周期理论，当下属的成熟度处于不成熟阶段应采取的领导方式是（ A ）。

A.低关系高工作 B.命令式 C.参与式 D.低工作低关系

8．如果你是公司的总经理，发现公司存在许多小团体时，你的态度是（ D ）。

A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体

C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之

D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导

9．下列关于“有效的管理冲突”叙述，不正确的是（ B ）。

A.对工作中的协调问题不断的进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突

B.采取回避和平息的策略，尽量避免冲突的产生

C.为了得到好的策略和解决方法，管理者应维持团体间的建设性冲突，以迫使管理者面对过去一直忽略的问题，并导致革新

D.管理者应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。在很多情形下，组织的激励制度诱使组织成员之间发生冲突

10．（ C ）不是亚洲四小龙的企业管理特色？

A.重视企业文化建设 B.日本式决策 C.家族式 D.重视培养人才

二．判断并分析题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）

1．只有企业才需要管理。

2．1916年《工业管理和一般管理》是法约尔管理理论代表作。

正确。1916年《工业管理和一般管理》是法约尔管理理论代表作。

3．所谓控制就是严密监督。

4．行为由动机决定，动机来自需要。这句话也可以反过来理解。

错误。行为由动机决定，动机来自需要。这句话不可以反过来理解。

5．亚洲四小龙的决策方式是美式决策。

正确。亚洲四小龙的决策方式是美式决策。

三．名词解释（本大题共3小题，每小题5分，共15分）

1．权威接受论：组织需要权威，但不仅取决于合理合法（韦伯观点）不单取决于职位，重要的是取决于下属的遵从与接受。

2．滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。

3．管理跨度和管理层级：管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目

四．简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）

1．管理学的特征有哪些？

综合性、科学与艺术性、不精确性、系统性、软科学、二重性

2．目标管理的过程。

目标的设置：高阶层领导者预定目标（但这个目标是暂时的、可以改变的）、重新审议组织结构和职责分工、确定下级的目标、上下级达成书面协议，建立目标体系，绘制出目标图 实现目标过程的管理 总结和评估

3．事业部结构的优点和缺点各是什么？

优点：更侧重于结果，使企业最高层摆脱了日常行政事务，集中精力决策规划企业的战略问题；既有较高的稳定性，又有较高的适应性；各事业部之间可以相互竞争，提高效率；为企业储备了高级管理人才。

缺点：增加了管理层次，活动和资源出现重复配置，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部管理人员要求较高；各事业部之间的相互交流和支援困难，成为“王国”。

4．简述亚当斯的公平理论。

公平理论是一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

5．解决冲突的办法有哪些？

调解法、互助法、裁决法、改组法、支配法、拖延法。

五．论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）

1．论述科学管理理论的主要内容及评价。

主要内容：工作定额；能力与工作相适应；标准化；差别计件付酬制；计划与执行分开原理；例外原理。评价：两重性。主要贡献：科学方法。局限性：把工人看做“经济人”，局限在具体工作的作业效率（层次）。

2．结合管理实际，论述领导者应该具备的素质。

六．案例分析题（本大题共10分）

李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立者和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年内使之从一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工，年生产额为300万美元的公司。

尽管企业的规模和赢利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否由其下属人员完成某些重要的任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。

李先生制定企业的所有计划，组织各项活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。

企业成长期间，李先生已经不能抽出时间去制定新的策略来应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生。企业中员工的士气达到了最低点。

随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉公司。他感觉公司给自己带来了很大麻烦，使他丧失了健康和心灵的平静。

问题： （1）你如何评价李先生的处境？

（2）在李先生卖掉公司之前，你会给他提出什么样的建议？

答：（1）李先生的管理精力有限。

（2）在他卖掉公司以前，可以建议他授权，将一部分权力下放，从而提高管理效率，也使他本人从繁忙的工作状态中出来，集中精力处理企业的重大战略决策问题。