2022年东北大学秦皇岛分校行政管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

（有答案）

一、选择题

1、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。 A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式

2、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（ ）。 A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好 B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效 C．制定正式计划会降低组织的灵活性 D．好的计划可以消除变化

3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。

A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策

4、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。 A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任

5、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

6、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。

A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

7、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化

8、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略 9、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间

10、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误

二、名词解释

11、组织发展

12、程序化决策

13、战略管理

14、利益相关者

15、效率

16、管理跨度

17、无边界组织

18、路径—目标理论

三、简答题

19、简述马克斯·韦伯行政组织体系理论的主要内容。

20、你认为成为一名企业家最困难的事情是什么？最有趣的事情是什么？

21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、管理者解决组织冲突的策略有哪些？

23、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。

24、为什么“灵活性”对当今的计划技术至关重要？

四、辨析题

25、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”

26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？

27、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。

五、案例题

28、时代·华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为 145亿美元。公司是在19年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。

1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的

文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！ 问题： 1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？

3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？

六、论述题

29、结合领导管理理论，分析创业者如何能成为一个领导者。

参

一、选择题

1、【答案】B

【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

2、【答案】B

【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。、法规、强有力的工会，通常了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。 ④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。 3、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 4、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。

5、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。 6、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 7、【答案】B

【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、性和责任感。 8、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。 9、【答案】B

【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

10、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

二、名词解释

11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。

14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。

15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或的组织。无边界组织有两种类型：①虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目

需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。②网络组织，指利用内部员工从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。这种组织形式有时候也被制造商称为模块化组织。

18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

三、简答题

19、答：韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的主要内容包括：

（1） （2）

劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织

中的每一职位都明确规定其权利和义务。

权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理

体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今，绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。 （3）正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

（4）正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。

（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基

础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。

（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的

专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

20、答：对于成为一名企业家，有人认为发现一个有价值的机会是最困难的，也有人认为维持企业的日常运营是最困难的，还有人认为抓住机遇并将其转化为现实的产品或服务是最困难的。我认为成为一名企业家最困难的事情是承受创办新企业所带来的风险，例如在筹集资金的过程当中，企业家在进行贷款或者从其他投资者那里融资时，通常会承担很大的风险。另外，我认为成为一名企业家最有趣的事情是在不断变化的环境中作出决策，在决策的过程当中，企业家不仅可以培养自身对环境敏锐的判断力，还可以及时地抓住市场的机会。

21、答：（1）前馈控制

前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制

同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制

最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中，控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势： ①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。 ②反馈可以增强激励。

22、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 管理者解决组织冲突的策略有：

（1）回避

在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

（2）建立联络小组

当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

（3）树立超级目标

在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。

（4）采取强制办法

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序：①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

（5）解决问题

由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。

23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：

（1）

偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有

的观念、看法或判断。

（2） （3）

刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看

法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都

可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

24、答：当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的，面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性，否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中，要使计划变得更加有效率和有效果，灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划，两者都强调灵活性。

（1）项目管理强调灵活性

项目管理的过程具有灵活性，管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施，因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面，包括从项目会计和评估到项目排程，再到故障和缺陷追踪。

（2）情景计划强调灵活性

情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，也就是说，如果该事件发生，那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说，制定情景的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性，具有灵活性特点。

四、辨析题

25、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）

使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）

使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。

（3）

即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。

（4）

使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：

（1）霍桑试验

梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试

验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。

（2）试验结论

①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。

27、答：我不同意这种观点。具体分析如下：

（1）

情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生

的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。

②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。

③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。

（2）

虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管

理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。

五、案例题

28、1.结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的作用包括以下方面：（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。

发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

持续功能。组织文化的形成是一个复杂过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。

2.时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？

答：（1）时代和华纳公司在组织文化上的差异 ①组织价值观。即组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。时代公司的文化保守、家长制作风浓重；而华纳公司的文化趋向变革和创新。在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不断参与市场交易。

②组织精神。即组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。时代公司培养了一种强烈的整体观念，公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；而华纳公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多存在竞争。

③伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众规范人们的行为。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而华纳公司主要是以高报酬的方式对员工进行激励。

（2）合并后的组织文化走向

时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。为了避免文化冲突造成内耗，合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的，以维持各自优势。

3.企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？

答：企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。以该案为例，企业并购的文化整合路径的基本步骤包括：

并购双方文化的识别与评估

文化识别是指通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别两者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方的文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。 文化整合模式的确定与实施

依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式，充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方法和时机，继而实施已经确定的文化整合方案。根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为同化型、转化型、多元化型三种类型。 并购文化的融合与管理

文化整合是一个长期的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。融合并非两种文化的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，涉及对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种文化中优质、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。该案例中，时代与华纳两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。

基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别与评估，从中萃取优秀的文化成分加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成分科学甄别，不可被强行推行。因此，对于融合后的文化成果要进行持续的管理，及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化成果。

六、论述题

29、答：领导管理理论中的领导特质理论又称伟人理论，该理论认为一个人的特质特征（例如：智力、果断力、热诚、自信、勇敢等）会影响一个领导者是否成为一位优秀有效的领导者。Ghiselli认为成功的领导者具有下列六种特质：①高人的智力；②强烈的自信力；③决断力强；④高水平的成就欲望；⑤优秀的整合管理能力；⑥较高的自我实现能力。

（1）

根据这一理论，创业者与领导者的根本区别在于整合管理能力水平的不同。

也就是说，创业者与领导者在很大程度上存在着交集。这表现在：

①领导是创业者的一项重要职能。创业型企业在不断成长并吸引越来越多的人加入公司的同时，其创业者还要扮演一种新角色——领导者的角色。创业者在领导企业和统率工作团队时，拥有领导职责。

②创业者对企业的领导尽管处于难以预测的情境中，却依然可以把别人身上的最好品质激发出来。创业者可以通过创设愿景来服务组织。在创业的早期阶段，创业者的愿景领导常常是主要的驱动力。当然创业者要有能力清晰阐述一个连贯的、令人鼓舞的、引人注目的未来愿景。

（2）

结合领导管理理论，创业者要成为一个领导者，可以采取以下措施：

①创业者需要不断学习和提高自己的管理能力。要结合本企业实际，努力探索科学规范的管理模式。企业管理是一个复杂严密的系统，创业者向领导者的转变，需要做到根据企业自身实际，把例行性的、重复性的管理标准化、制度化、规范化，将专业管理和系统管理结合起来，使企业步入系统化管理的正轨。

②创业者还要学会领导团队成员。目前，越来越多的组织，无论是创业型企业还是非创业型企业，都在运用工作团队来完成组织任务、产生新思想、解决面对的问题。开发和使用工作团队十分必要，因为科技和市场的要求正在迫使他们使自己的产品更快、更好、更廉价地生产出来。聚集员工集体的智慧并授权给他们进行决策，是一种适应变化的最好途径。不过，要想在工作中运用团队，创业者还必须改变传统的“命令加控制型”风格，成为“指导加协作型”风格。领导的情景理论要求领导者能根据具体的情景（包括员工的成熟度、工作任务、工作环境等各种情景变量）来选择最有效的领导风格。这就对创业者在领导方式上提出了要求。