西财《组织行为学》教学资料包 课后习题答案 第八章

第八章 组织理论与组织设计

1.组织可以根据哪些方式进行分类？

作为名词状态的组织，可以根据不同的方法划分为不同的种类：

（1）根据正式程度划分为正式组织和非正式组织。我们日常看到的组织都是正式组织。比如医院、学校、各种企业、机构等等。在正式组织的内部，往往存在在非正式群体，而非正式组织是霍桑试验的重要发现，我们把非正式群体又成为非正式组织。

（2）根据赢利性可以划分为赢利性组织和非赢利性组织。赢利性组织很常见，比如海尔、美的等所有企业。非赢利性组织比如所有的实施九年义务教育的中国境内的中小学学校。

2.传统组织理论在现在是否仍有应用价值？

传统组织理论的优点：具有系统层次的观点，注重职工技能和绩效的观点，实行目标责任制、层层负责的观点，强调一定的规章制度控制约束的观点。由于其以上优点，一直到现在，传统组织理论在实际管理中仍被广泛应用。

3.简述组织设计的基本思路。

在讨论组织结构时，必须同时考虑需要的是那一种结构，以及应该如何建立这种结构。只有系统地回答这两个问题，才能建立起健全、有效而持久的组织结构。

（1）必须弄清企业需要哪一种结构。组织本身不是目的，而是经营绩效和成果的手段。

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组织结构是不可或缺的工具；错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。不过，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是：我们的事业是什么？我们的事业究竟应该是什么？组织结构的设计必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。

（2）组织设计模式。组织结构设计应以完成组织任务为前提，应遵循一定的程序与原则。

4.组织设计的原则有哪些？

在组织设计的过程中，应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期的管理实践中的经验积累，应该为组织设计者所重视。

（1）专业化分工原则。（2）统一指挥原则。（3）控制幅度原则。（4）权责对等原则。（5）柔性经济原则。

5.组织结构的基本形式有哪些？各自的优缺点是什么？

（1）直线制结构。直线制结构，又称“式组织”，是指上下级成直线的权责关系的一种组织形式。直线制结构的优点在于它的结构简单、权责分明、行动灵敏、纪律易于维护等。直线制的缺点是缺乏合理分工，主管人员要监管各种管理业务，一切由个人决定，易于产生独断专行的弊端。

（2）职能制结构。职能制的组织结构中，各级行政领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。职能制的优点是适应了企业生产技术发展

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与经济管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长，也有利于提高专业化的领导水平。职能制的缺点是实行多头领导，妨碍了企业生产经营活动的集中统一指挥。因此在实践中，这种结构并未得到广泛推广。

（3）直线职能制结构。直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告轻视才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成了办事效率低。

（4）事业部制结构。这种结构又称联邦分权制或分权结构，是由自主管理的产品事业形成的组织，较大型企业普遍采用这种组织结构。早在20世纪初，包括福特汽车、通用电气、大多数大型石油公司、主要的保险公司等，都采用这个组织结构。可以按照产品、地域、顾客和市场等来划分各个事业部门。

事业部制优点：分权给事业部，有利于统一管理、核算、自负盈亏；有利于公司高层摆脱日常事务，致力于企业重大问题的研究；有利于将联合化与专业化结合起来；有利于事业部内部的运作协调；有利于扩展管理跨度局限；有利于培养全面的管理人才。

事业部制缺点：容易产生本位主义和短期行为；不利于事业部之间的人员、先进技术及管理方法的交流；公司和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增加；容易增加总公司的协调难度（各事业部为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部之间的同业竞争）。

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（5）模拟分权制。这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，结构如下图所示。

模拟，就是要模拟事业部制的经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的在于调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个的事业部；又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，就采用这种模拟分权制。

模拟分权制的优点是可以调动生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

（6）矩阵制结构。矩阵制结构的特点是既有管理职能设置的纵向的组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目小组所需工作人员从职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组的领导，一旦某一项目完成，该项目小组即行撤销，人员仍回原部门工作。如下图所示。

矩阵制结构的优点是具有高度的弹性，充满活力。其缺点是：一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

6.新型组织的形态有哪些？各具有什么特征？

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新型组织的形态：主要包括团队组织、动态网络型组织、基于流程的组织、学习型组织等，

（1）团队组织的特点是：把决策权下放到团队成员手中，打破部门间的界限，但这种结构形式要求团队成员既是全才又是专才。在小型企业中，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚组织结构标准化得到好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。

（2）动态网络型组织的典型特征如下：

①纵向职能分散化。这指的是把组织的一些业务职能——如生产、市场营销和分销出来成为一些的组织，由这些组织来履行特定的职能。

②中间组织。网络型组织通常由一个中间组织进行管理，由它来确定和安排各成员组织。中间组织可能扮演着一个核心角色，进行生产或服务的转包或者专门负责把各个平等的合作组织联结起来成立一个网络型组织。

③协调机制。网络型组织一般不是通过行政组织或计划进行控制的。网络型结构的工作协调可以分成三类：非正式公司协调、契约协调和市场机制协调。第一类型协调方式可能更大程度上是依赖于组织成员的人际关系，这些组织成员之间可能已经有良好的合作关系了。这种情况下，各种冲突是在互惠的合作方式下，相互间的信任就会逐渐建立和培育起来。第二类协调可能是通过市场机制（例如财政付款、绩效评估、信息处理）来保证所有成员都能意识到其他成员的行为。

（3）基于流程的组织有以下特点：

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①基于流程的结构减少了许多等级和部门壁垒，而这些壁垒会阻碍工作协调、降低决策速度和工作绩效。

②这种组织结构在各种制造和服务性企业中的应用迅速增加。③流程驱动结构。④工作价值增加。⑤工作团队是基本要素。⑥顾客限定了组织的工作绩效。⑦工作团队的薪酬与工作绩效挂钩。⑧工作团队与供应商和顾客紧密联系在一起。通⑨工作团队的员工要训练有素。

（4）学习型组织的快速判定标准如下：

①组织有没有明确的学习行动计划。②组织能否自由地讨论不和谐信息。③组织能否避免犯同样的错误。④当关键员工离开时，组织是否推动了重要的知识。⑤组织是否基于自己的知识采取行动。

7.未来组织结构的发展趋势有哪些？

（1）组织扁平化使组织变“扁”。传统的金字塔式组织拉长了管理者与一线组织成员间的距离，使得他们变得陌生甚至对立。机构臃肿、官僚作风严重，局部利益不可侵犯，内部沟通、协调机制不畅，风险意识和创新精神淡化等现象严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的措施是使组织趋于扁平化。据报道，规模庞大的美国通用汽车公司，将组织层次由28层压缩到了20层；日本的丰田汽车公司则把原先的21层决策层次，缩至只剩下11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率。

（2）企业裁员使组织变“瘦”。为了提高组织工作效率，许多企业采取了强有力的措

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施来为企业消肿。

（3）团队建设使组织变“柔”。团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切。团队精神的另一个含义是平等参与。组织的环境日新月异，如果组织的决策由一个人来承担，风险便会加大。另外，社会分工越来越细，科学技术的发展越来越快，这使重大的创新由一个人年完成变得越来越难。组织成员必须具备与他人合作的能力，必须掌握团队解决问题的方法。事实表明，团队建设加大了组织的灵活性，增强了对外部环境的适应能力。

（4）大企业内部“小企业经营”使企业变小。采取大企业内部小企业化经营的经营策略，目的是有意识地学习和借鉴小企业的经营方式，在面临来自小企业激烈竞争的情况下，力争缩小规模，化整为零，把小企业固有的经营优势引入大企业的经营机制中。

企业内部小企业化经营并不就是简单的权力分散和促使企业现有各单位转变成经济实体，而是一种企业组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。为此，企业总体的协调调度能力便显得尤为重要。

与协调紧密相关的另一个问题是，实施大企业内部小企业经营后如何培养与强化企业整体的凝聚力量。对此可以有不同的意见，但首要的任务应该是在企业整体范围内，明确企业的发展战略。

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