案）
一、选择题
1、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化
2、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间
3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
4、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注 B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作
5、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ） A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络 C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
6、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
7、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
8、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。 A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
9、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
10、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（ ）。 A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好 B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性 D．好的计划可以消除变化
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、程序化决策
13、竞争优势和竞争战略
14、管理万能论
15、效率
16、组织结构
17、跨职能团队
18、领导
三、简答题
19、你可以描述出早期管理行为的哪些证据？
20、比较三种传统的组织设计。
21、什么是组织绩效？
22、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。
23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？
24、PERT网络分析是如何工作的？
四、辨析题
25、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”
26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
27、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
五、案例题
28、广州标致：跨文化的差异与冲突
广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22%（主要以技术入
股）。中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。 在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。
广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下。法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。
广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。第一，中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。
第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。
第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。
第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。
与广东标致出现的问题类似。外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上
的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。[西安交大2007年研] 案例讨论题：
1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？
2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？
3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？
六、论述题
29、请你结合竞争战略理论，对“蓝海战略”进行分析与评价。
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 2、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。
3、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 4、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 5、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
6、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 7、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 8、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。
9、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。 10、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。 ④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。
13、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。 ①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。
②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。
（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括： ①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。
②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。
14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。
15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成
绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。
16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
18、答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；② 在不同时间和不同情景下采取不同的激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
三、简答题
19、答：管理实践的早期证据即早期的管理事例，它们对于认识管理具有重要的作用。中外历史上有许多著名的管理实践事例，如：
（1）埃及的金字塔的建造。
金字塔工程中的组织管理工作有许多，如组织人力进行规划与设计，在没有良好运输条件下组织搬运，进行人力的合理分工等。金字塔的建造是人类管理活动的典范。
（2）中国万里长城的修建。
修筑万里长城事实上是一种管理：管理主体是历代君王，管理的客体是君王所统治的领土防线，组织目的是巩固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。
（3）中国古代丁渭修复皇宫。
（4）威尼斯兵工厂的管理。
20、答：（1）简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。
①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。
②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。
（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设
计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。
①优势：
a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。
②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标； b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。
（3）事业部结构
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。
①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。 ②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。 21、答：（1）组织绩效的含义
绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是指所有组织活动结果的累积结果。 （2）组织绩效的测量指标
①组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望自己是高产的。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。 a．产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。 b．投入用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。
②组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。这是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。 ③行业及公司排名
排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者
（和其他人）展示相比于其他公司，自己公司的绩效如何。
22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。 （1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。 ①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。 ②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。 ③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。
④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。 ⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。 ⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。 （2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。 ①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。
b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。
②冲突管理 a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。 关系冲突，指的是人际关系的冲突。 程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。
b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。 c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。
（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。 23、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。 24、答：（1）PERT的含义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。
（2）PERT网络的四个术语
①事件，代表主要活动完成的一个节点。
②活动，是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。
③松弛时间，是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。
④关键路径，指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。
（3）制作一个PERT网络的步骤
①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。 ②确定事件完成的先后顺序。
③画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关
系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。 ④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（tm）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式为：te＝（t0＋4tm＋tp）/6。
⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。
四、辨析题
25、答：我不同意这种说法。具体原因如下：
（1）
使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常
规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。
（2）
使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策
是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。
（3）
即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决
策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。
（4）
使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要
决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。
26、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
27、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
五、案例题
28、
1广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？答：（1）广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在以下几方面： ①目标期望不同。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。
②对规章制度的理解和遵循不同。中方大部分员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。
③生产方式不同。法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。
④行为方式不同。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。 （2）导致差异和冲突产生的重要原因有以下几点：
①双方没有形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，致使文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。
②没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。广州编制现有的规章制度，多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相分离。 只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。
2从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？答：（1）从广州标致公司跨文化冲突中，可以得到的启示有：
①在跨文化管理中，不能只注意浅层次的表面的文化融合，更要重视深层次的实质性的文化沟通和融合，重视共有价值观的塑造。
②中国在与西方国家合作时，要尽快改掉遇到问题吞吞吐吐的弊病，敢于表达自己的想法，不能总是处于被动。
③中方要加大科技和教育的投入，提高员工的素质和技能，尽量减少因管理技能差距而造成的冲突。
④制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营活动，公司应该制定一套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。 （2）企业文化是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，
在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。
企业文化建设的核心和灵魂是塑造企业的共有价值观，因此选择正确的企业价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择企业价值观要立足于本组织的具体特点，不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，才能得到广大员工和社会公众的认同和理解。同时，要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。
3如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？
答：（1）解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择和调试机制，实现两种文化的交融。
在实现跨国经营的跨文化融合过程中将涉及员工文化、管理者文化和企业整体的制定文化三个层次的融合。形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期和聚合期三个阶段。
①冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，在这一时期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对对方文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁，文化沟通的桥梁，通过这座桥梁才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，从而达到真诚的合作。
②交汇期是指两种文化的相互渗透时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的理念和行为方式能够表示理解、体谅和支持，既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而形成相互学习、取长补短的局面。
③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨国经营中形成既认可多元化文化的存在，共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
（2）跨文化融合是指不同的文化间互相调整适应的方式和过程。跨文化融合并不是机械地相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。跨文化融合对实现跨国经营的总体目标的意义包括：
①跨文化融合是保持跨国企业生命力的关键。合资企业往往由不同国家的人员构成，代表着不同的利益主体。由于他们各自不同的物质和精神生活存在着差异，造成其性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同，呈现出明显的文化差异。企业重组后，集中体现在观念差异、管理差异、风气差异等方面，这就决定了跨文化融合势在必行。否则这些相异文化不相融的部分轻则会产生相斥和碰撞，重则就会发展成为内耗互斗、名存实亡的局面，直至解体或调整、改组。广州标致合资失败，就是文化差异所致。
②跨文化融合是弘扬团队精神的基础。一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的。弘扬团队精神，必须以跨文化融合为基础。团队的效率就在于配合的默契，如果达不到这种默契，即使优秀的人才结合在一起，“弘扬团队精神”也只不过是一句空喊的口号而已。只有使经过协调、整合的群体凝聚成团队，才能提高组织效能，使其成员共同思考、统一行动，不断提升团队精神，从而收到事半功倍的效果。
③跨文化融合是增强企业凝聚力、向心力的前提。企业文化最核心的是企业价值观。企业只有进行跨文化融合，才能在企业价值观上形成共识，才能引起对企业文化建设的高度重视，才能使文化观念多元化的广大员工在企业科学统一的价值观的引导下实现思想的统一和行动的一致，从而促进跨国经营企业总体目标的进一步实现。
④跨文化融合是强化企业执行力的保证。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，只有以跨文化融合力强化执行力，才能使企业创造出实质的价值。在决策正确的基础上，执行力决定着企业的竞争力，执行力是企业成功的护身符。只有积极推动跨文化融合，才能铸就企业执行力，驱动企业发展壮大，从而更好地实现跨国经营目标。
六、论述题
29、答：竞争战略只是企业战略的一部分。又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争战略理论之父迈克尔·波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略、产品差异化战略、聚焦战略。
（1）
“蓝海战略”强调产品的差异化
本案中，潘石屹做的是高端市场，但又不同于一般意义的豪宅，他强调要盖具有差异化的房子，既不是普通公寓、写字楼、商铺，又不是普遍认为的别墅。他的SOHO现代城、博鳌蓝色海岸和长城脚下的公社尽管每一个在同级别市场上都可谓价格不菲，但都是以
“创造力”超越于“奢华”的物业类型。这种追求产品的独特性竞争战略在很大程度上限制了竞争对手的模仿，避免了价格压力。
（2）
“蓝海战略”体现了聚焦战略潘石屹的理念是为少数人盖房子，为一批
“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品味和另类需求的小众盖房子。这使得其可以将主要的注意力放在小部分的市场上，有利于对小市场的深度研究，在小市场上形成独特的垄断地位。避免全面的过度竞争。
（3）
“蓝海战略”强调价值理念的创新性
主要体现在不仅集中于企业的业务层，还体现在公司战略层，例如潘石屹不仅强调房子是物质的，同时还对房子赋予了精神意义，追求房子的个性和品位；其次，“蓝海战略”还强调先行性，没有经验可依，没有先例可模仿，因此“蓝海战略”具有浓厚的创新色彩，同时也兼具很大的投资风险；再次，“蓝海战略”还着重市场的开拓性，相对于向已有的市场输入新产品，蓝海战略更强调挖掘消费者的潜在需求，创造和开辟新市场。 因此，可以看出“蓝海战略”不仅部分体现了迈克尔·波特的竞争战略思想，同时，在其基础上还具有更进一步的衍生和拓展。
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