印刷企业绩效考核制度

7、 印刷企业绩效考核管理制度 作者：2 来源： 日期：2012-1-4 17:15:03

制度名称 一、总则 印刷企业绩效考核管理制度 受控状态 编 号 （一）实施绩效考核的目的 公司为进一步加强管理，提高效益，激励员工士气，树立绩效观念，根据本公司的实际情况，按公平、公正、公开的原则，制定本管理办法。 （二）绩效考核的主要原则 1.公平、公开、公正的原则 绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估评议客观，在评估标准面前人人平等。 2.注重实绩的原则 员工绩效管理重点评估其安全、经济小指标及其他非常规性工作，时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3.循序渐进的原则 绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善，步加大绩效工资的评估比例。 （三）绩效考核结果应用 本公司通过设立各岗位的绩效目标，每月考核各岗位任职人员的完成情况，结合公司的经营状况，以发放奖金和精神鼓励等形式对员工进行奖励。 二、绩效管理的总体思路 绩效管理分为二级管理，即印刷公司（一级）及员工（二级）绩效管理。 （一）建立绩效管理组织体系 成立印刷公司绩效目标管理领导小组，管理领导小组负责关键绩效和非关键绩效的评估。 1 / 11 / 11 / 1

（二）建立绩效考核标准体系 根据本公司绩效目标确定员工个人绩效目标。 （三）建立绩效评估体系 明确印刷公司和员工个人绩效目标的评估者。 （四）建立绩效应用体系 ① 根据绩效进行薪酬分配。 ② 根据绩效进行职务升降、人事调配。 ③ 根据绩效确定学习培训和职业发展方向。 三、绩效管理组织体系 ① 成立印刷公司绩效管理领导小组。其中，组长1人，成员3人。 ② 绩效管理领导小组的主要职责：负责本公司绩效管理有关制度的制定；研究与绩效管理有关的重大事务；决定本公司绩效管理方法的改进；决定绩效考核结果的重要奖惩；对公司级绩效评估情况（一级评估）进行审查；对绩效争议进行仲裁以及负责员工个人关键绩效目标和非关键目标的评估和协调。 四、绩效评估体系 （一）管理人员绩效目标的评估 ① 公司总经理绩效由集团公司分管领导和党委书记进行评估。 ② 公司员工绩效由其分管领导进行评估。 ③ 各岗位的绩效目标详见公司的岗位标准，各岗位的绩效奖金分配系数如下表所示。 印刷企业各岗位绩效奖金分配系数表 生产部门 其他部门 说明 等级 比系职等 系① 生产部门考核以组为单位，班组长绩效为本组1 / 11 / 11 / 1

例 数 （副）组 长 数 平均奖的1.2再乘以考核得分（即考核系数）。 二职0.7 ② 一职等员工按每月考核得分排序，按比例从高等 到低评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等三职优 20% 1.2 0.8 级。 等 1.2 良 30% 1.1 四职0.9 ③ 其他部门人员以生产部门的绩效为基数，以全等 公司平均奖的0.7、0.8、0.9乘以考核得分（即考一职中 30% 0.9 五职等以核系数）。 等 上员工绩效考核另④ 业务开拓人员绩效计算另有规定，从其规定。 差 20% 0.8 有规定，从其规定 ④ 全公司生产绩效奖金总额一般按工资总额的27%核算，其具体考核办法如下表所示。 印刷企业生产绩效奖金考核办法 考核项目 生产效率 印刷质量 产品退货率 计算方法 生产管理部 质检部 业务部 核算单位 质检部 纸张消 仓储部 耗率 安全事因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合的金额 行政部 故 生产环5S检查不合格的项数 行政部 境 员工士人力资违章乱纪次数，人员不正常流动次数 气 源部 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），总经理 期末检查是否按期完成 完成情况 1 / 11 / 11 / 1

（二）生产部员工绩效考核规定 ① 各组班组长按下属员工的工作表现，从“产量、品质、配合”三个方面，每天给予评比公布。 ② “产量”是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以实际产量（按系数折合）达成情况表示。 ③ “品质”是指员工生产产品的质量情况，以每天成品质检统计的不合格数量（按系数折合）表示。 ④ “配合”是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分为10进行评比。例如，员工上班迟到、早退、不服从生产调度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度，主动配合加班，赶超产量，积极处理生产问题，做好作业环境整理、整顿工作，则不扣分。 ⑤ 每月5日前，各组按“岗位标准”的指标考核上月每位员工的绩效得分，把绩效得分以从高到低的顺序进行排序，并按规定的比例评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等级，送印刷主管审核。 ⑥ 印刷主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗位标准考核当月各班组长的绩效得分（即考核系数）。 ⑦ 印刷主管审核无误之后，知会每位当事人考核结果，让其签字确认，再由印刷主管送交人力资源部核算工资。 ⑧ 绩效考核连续三次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。 （三）其他部门员工绩效考核规定 ① 各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“岗位标准”对本部门人员进行绩效考核。 ② 考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。 五、员工年度绩效考核 本公司年终奖金实行年底双薪制，员工年度绩效考核是员工年终奖金和年度调薪的依据。 ① 年终奖金计算=（员工基本薪酬+岗位津贴）×奖金系数×月份比例。 ② “奖金系数”按考核评定的等级确定。 1 / 11 / 11 / 1

③ “月份比例”是指本年度不满1年的员工按实际工作月份的比例发给。例如，到公司5个月的员工按 发给。 （一）员工年度绩效考核指标体系 ① 员工的年度绩效考核分为本部门工作考核、人力资源部出勤考核、奖惩考核三部分。 ② 员工本部门工作考核由各部门主管按“工作绩效”、“技能知识”和“工作态度”三个方面进行考核。其中“工作绩效”占55%，“技能知识”占25%，“工作态度”占20%。具体如下表所示。 员工本部门工作考核 被考核者姓名 考核内容 考考核 核项指标 目 产品 质量 所属部门 评分标准 考核时间 差0分 得分 需改进1合格2分 好3分 优秀4分 分 质量超出 质量较高 达到公司 经常出错， 偶尔出错， 质量低下 规定的标质量一般 准 一般的标任准 务在规定的 在别人的绩不能在规定在规定时完成的工时间内以工作任务完指导下才效 的时间内完间内完成作超出一优异成绩成情况 能完成规成工作任务 工作任务 般的标准 完成工作定的工作 任务 除掌握本 熟练的掌专业知识专业 对专业知识一般性地有较深的握本职位外，还了解了解甚少 掌握 了解 所要求的知识 其他相关专业知识 工的知识 作大部分技符合岗位工作中出 能专业技术术问题能任职资格现的有一力 不能解决工能力强，能独立解决，要求，能有定难度的专业技术 作中出现的独立解决但少部分效地解决问题，都能技术问题 一些疑难问题需要生产过程较好地处问题 得到别人中的一般理 1 / 11 / 11 / 1

的帮助和性问题 指导才能解决 学习能力 强，经常将有一定的工作因循守工作比较新知识或创新意识，工作锐意旧，很少有保守，偶尔新技术运创新能力 在小范围进取，有较比较新颖的会有新的用到实际的工作内大的突破 想法或创意 创意 工作中并进行改进 取得一定的成果 纪 律 性 工作态度 主 动 性 责 自觉遵守经常迟到早较少迟到公司的各退 早退 项规章制度 因特殊原从不迟到因极少数早退，经常情况下迟加班加点 到早退 努力做好 工作懈怠，工作中偶自觉主动对本职工本职工作，经常偷工减尔需要别地做好本作尽可能主动承担料 人的监督 职工作 做得更好 分外工作 奖惩状况 工作兢兢 工作踏实、工作中不工作认真，业业，不容工作敷衍、敬业，能放任 愿意承担有一定的丝毫的马不认真 心地交付责任 责任意识 虎，主动承工作 心 担过失 奖励事项加分 惩处事项加分 综合得分 综合 评 考核者签 语字： 日期： 年 月 日 1 / 11 / 11 / 1

（二）人力资源部出勤考核（占10%） 人力资源部根据全年员工的出勤状况进行统计，并按下列标准进行考核（总分100分，按扣分制）。 ① 事假1天扣5分，超过10天部分每天扣10分，扣完为止。 ② 病假2天扣5分，不足2天按2天计，超过15天部分每天扣10分，扣完为止。 ③ 工伤休假按规定办理，不扣分。 ④ 婚丧假按规定办理，不扣分。 ⑤ 公假、调休按规定办理，不扣分。 ⑥ 有旷工记录，该项考核为0分。 （三）奖惩考核（占10%） 人力资源部根据全年员工的奖惩情况进行统计，功过相抵后按下列标准进行考核（总分100分，按扣分制）。 ① 批评1次扣10分，表扬1次加10分。 ② 警告1次扣20分，嘉奖1次加20分。 ③ 小过1次扣50分，小功1次加50分。 ④ 有大过记录该项考核得0分，大功1次加80分。 （四）年度考核结果等级 年度考核按下列标准评定等级，作为年终奖金以及年度调薪的依据。 年度考核结果等级表 等级 得分 所占比例 奖金系数 晋级 优秀 90分以上 10% 1.2 升2级 良好 76分~89分 30% 1.1 升1级 中等 60分~75分 50% 1.0 保留原级别 差 59分以下 10% 0.5 降1级 1 / 11 / 11 / 1

六、 附则 ① 本管理办法由人力资源部负责制定、解释和修订。 ② 本管理办法自××××年××月××日起实施。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 何谓\"”培训

的背景及简史

全称 。

产生于二战时期的美国，由美国政府开发出来，用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。

二战后1950年，培训课程被引进日本，应产业界的实际和需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用。

，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！

的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式…

培训的重要性

企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导。使之

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能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。

培训的成功运用

培训被认真并持之以恒的实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。 丰田汽车公司人才开发部部长加藤功

只运用不一定能实现精益，但不做一定不能实现精益。

， 美国精益生产、大师

培训的方法

在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用

的模块

现场主管的角色转换

纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。

工作教导技能（ ）

培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。

改善技能（ ）

培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。

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