Joseph B. Myers Andrew D. Pickersgill
Evan S. Van Metre
引导客户使用新渠道，这无论 对客户、商家还是对渠道合作方都 会是艰难的过程，但如果成功，回
报定会丰厚
曾几何时，企业只需要一个渠道即可向客户提供所有产品和服务，但如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种客户接触途径。通常，客户使用多种渠道会比只用一种渠道平均多消费20%～30%，而且像互联网和海外电话中心这样的渠道还可以节约大量成本。
然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。以个人银行业务为例，过去15年来，自动柜员机和互联网等低成本渠道使银行交易成本下降了15%，然而，这一时期内的交易量却也翻了一番以上，这是因为，比起以前要排队等候，客户现在的取款次数和查询余额的次数都大大增加，这最终增加了客户服务的总体成本。同样，实行互联网网上售票后，航空公司每订一座可以平均节省10～15美元，但网上渠道却提高了机票价格的透明度，使得有些航空公司通过网上渠道销售的票价比其他渠道低50～100美元。同时，有些行业的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快就被其他竞争对手低价复制过去。
这些都不是孤立的案例。很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。解决这些问题难度较大，企业不能指望走回头路，即靠减少渠道数目寻求企业未来的发展，因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择，而且还在要求有更多的选择，如果企业停止提供多元化的渠道，客户很可能会流失。更为严重的是，很多可以提升渠道效率的常用工具，如更换分销商、改变激励机制和提高销售队伍素质等手段常常无法缩小客户期望和渠道实际盈利性之间的巨大差距。
企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户真正购买，再到企业提供售后支持，这样就可以限制客户对渠道的使用。这种对客户渠道使用的引导可以使企业决定在何时、何地与购买自己产品或服务的客户相接触。领先企业促使客户在销售过
程中的不同阶段使用不同的渠道，就可以在客户偏好与渠道盈利性间取得平衡。达到这种境界，就会得到不俗的回报——客户服务成本最多可降低10～15个百分点，客户的单位销售收入最高可提高15～20个百分点（主要是因为提高了客户保留率以及产品与服务组合更符合客户需求），并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。同时，针对客户量身设计的“市场渠道”，还可以成为提供显著差异化服务的有利武器，因为竞争对手难以模仿，而且能够使客户对产品或服务的认知与对渠道的认知紧密捆绑起来。
移动通讯、高科技制造和交通运输设备制造等行业中勇于开拓的企业就是这样实现了客户渠道的转型，并已经开始收到成效。然而，更多企业仍不敢尝试——这可以理解，因为渠道转型具有较大的风险。是否要转移渠道，向哪里转移，企业在这方面的战略决策很可能会失误，而且即使战略正确无误，转型如操作不当，也会大大背离初衷。为降低这些风险，企业必须掌握渠道的盈利性，采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去，同时要提前设计好一套安全网，以控制好客户或渠道合作方可能出现的不利反应。还要制定沟通方案，与企业内外的各相关利益方进行交流。有了这些工具，企业会最终实现多渠道营销的美好前景。 制定战略
客户可能永远是对的，但如果完全按照客户的喜好去做，企业常常不仅会增加成本，还会丢掉一些本可以增加销售收入的机会。相反，企业必须要能引导客户采用每种产品或服务的最佳渠道组合。企业如何确定哪种组合为“最佳”？在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易？在何种情况下应通过主动电话营销渠道挖掘销售线索？哪些情况下应采用互联网渠道接触客户？高价值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低成本的互动语音应答系统？要想弄清这些棘手问题的答案，企业就要重新审视客户盈利性及客户偏好等能够影响渠道架构的因素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施等手段。 渠道架构的艺术性与科学性
很多企业都会对自身渠道的使用量和利润率略知一二，但没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道中的客户“质量”如何，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于公司的价值有多大。而掌握某些销售或服务工作具体成本的企业就更是凤毛麟角了——比如挖掘一个销售线索需要多少成本，或是客户喜欢使用哪种渠道等。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道结构（图表1）就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转型的就更是寥寥无几了。
渠道盈利性。要掌握渠道的真实盈利性，首先要掌握类似客户（或提供类似产品）的服务成本。同时，掌握经常容易被忽略的成本因素也极为重要，如运输费用和销
售返还成本等，一些看似利润很高的渠道可能实际上没有那么高，反之亦然（图表2）。掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。
企业对类似客户群不同渠道的服务成本进行一对一的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别。美国移动通讯业的经验表明，这种不同的确很重要。过去，运营商主要通过一项简单指标的比较来掌握所采用渠道的效能：新增用户成本
（CPGA），也就是招揽一名新客户的成本。然而，很多渠道的CPGA虽然相差不多，但所服务的客户却大不相同。移动运营商只有在对不同渠道的单位客户利润率、离网流失情况进行分析后才了解到，有些渠道（如公司自有营业厅等）为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。随着行业的不断成熟，运营商越来越重视渠道的差异性，下大力气多开零售营业厅也就不足为奇了。
然而，仅仅能准确地了解渠道的总利润是不够的，客户在购买过程中在各种渠道间不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况才能成功引导客户进行渠道转换。比如，企业有必要了解一名远程销售人员需要多长时间才能够发现和生成一个销售线索，企业还需要掌握客户服务需要多长时间——至于这段时间内的回报，企业就更有必要掌握了。而为了了解这些，企业必须掌握交易层面上的各种成本和收入数据，但若实在难以收集，就需要估算。
客户偏好。如果说渠道盈利性是渠道设计中属于“科学”的那部分，那么客户的偏好就是“艺术”了。客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，而有些特定的渠道组合还会使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。客户市场研究和统计分析（如市场营销设计品牌建设时所用的方法）有助于发现客户偏好的最优渠道组合。
将渠道盈利性和客户偏好相匹配十分有益。例如，一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成本进行了比较，通过比较发现，该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务即可。企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，还有一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。
两个案例中渠道盈利性和客户偏好都达到了很好的统一。比如，习惯于下大单的客户在决定购买哪些产品时就很看重是否能进行面对面的接触，而售后服务时却不太
需要这种人际的交往。显而易见，进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以用后台人员进行电话支持。但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能经济合理地提供的能力时怎么办？这也是常常会出现的情况，问题的关键在于给客户提供激励手段，引导其把期望值迅速降到合理的程度。
激励
激励一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”一般指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换成本要包含在产品或服务之内。比如，很多航空公司都提供自助式值机服务，安装大量自动值机终端，使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务，这就是“胡萝卜”；同时，航空公司也有“大棒”，即人工值机则需要在柜台前等待更长的时间（这是由于减少了执机人员人数）。
嘉信理财公司将这种胡萝卜—大棒策略推上了更高的层次，它引导不同客户群使用不同渠道。嘉信理财的投资客户约有70%在公司的网点开户，但企业鼓励富裕客户和需要咨询建议的客户（这些客户常常也更易对其进行交叉销售）继续使用网点，因而让这些人能更方便地预约客户人员面谈。
但对于那些希望自己打理投资的客户，继续通过网点提供服务的价值较低，且服务的成本较高。嘉信于是采取了几项步骤，给客户更多机会使用互联网或电话中心渠道进行交易。初涉证券市场的股民在嘉信开户时就有人向其介绍如何使用嘉信的网站进行交易，客户在给电话中心打电话进行交易时还会继续得到这方面的培训，如果客户愿意，电话中心的销售人员会一步一步地指导其进行网上交易。最后，虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但嘉信仍采取种种措施避免已有客户回到这个高成本渠道：比如，投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办，不会安排在网点中进行。通过在销售与服务过程中对客户不断地进行引导，嘉信使客户享受到多渠道服务模式的好处，同时又控制好了实施多渠道策略可能增加的成本。
企业不仅需要激励客户，而且也需要激励自己的销售队伍。如果渠道转型能使销售人员节省时间，更多关注潜力最高的客户，把服务和销售线索发现工作交给成本更低的渠道，而同时他们的薪酬又不会下降，那么几乎不会有哪位销售人员会反对渠道转型。
最后，小心使用各种激励手段还有助于企业管理好渠道合作方的反应。无论渠道之间是确实出现了严重冲突还是各方只是感到威胁重大，都可以通过双赢协作解决问题。比如，有一家业内领先的家居用品生产商虽然意识到可能会与其核心渠道——
经销商渠道发生冲突，但还是决定通过家居装饰大卖场销售产品。进入大卖场渠道之前，这家企业先保证为原有经销商提供较多的财务激励手段，让其继续积极推广自己的产品。首先，它让经销商负责大卖场渠道所售产品的售后检验与服务，使经销商能从新渠道中分得收入。其次，它还将某些产品系列划归经销商渠道专卖。结果是生产企业的客户群扩大、品牌知名度提高，经销商因此得到了更多来自服务的收入，产品和服务销售的总收入大幅提高。与此同时，生产企业的市场份额也出现了两位数字的增长。
当然，不是所有情况下都能找到双赢的激励机制。这时，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多时候它们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到缓释风险的有效过渡方案时。 管理好渠道转型
无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型也会走向失败。管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。 把握时机
如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益委靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，这是因为这些条件限制了渠道伙伴和客户，使其不大容易抛开企业。比如，当某类化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道，这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户身上，因为要花时间对新客户进行产品演示。为了能顺利转型，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍旧沿用下来。 提供安全网
渠道转型开始后，转型的参与各方就需要各种形式的支持，如专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。
比如，客户除了需要获得新渠道的实地指导外，还常常需要接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商，它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户，教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前，销售人员将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠
诚度等；与此同时，公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。
渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其他渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌——而这都对渠道合作方有利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内安排特别佣金作为对经销商的补偿。我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴，时间长达半年之久。
最后，企业要转移客户渠道，还需要缜密安排，合理安排推广进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种安全网。比如，有一家办公用品分销商分四个阶段把小型客户转移到电话销售渠道。为了能提高成功几率，企业先从一个主管领导提高业绩决心最大的业务部门开始转型，接着是位于不同市场的四个中型业务部门，其中包括一个业绩较差的，两个中等的，还有一个业绩很好的。只有当各个部门都总结出经验教训后，企业才开始更大一轮推广，在四个最大的业务部门中推广。一项业务的客户完成转移后，其他70余项业务中也采取相同方式进行推广。在每个推广阶段结束后都有2～4周的间隙期，期间试点小组与下一阶段将要参与的部门领导坐在一起交流经验，共同设计下一步如何做得更好。 打造声势
企业如果能令人信服地给客户或员工讲述新的销售办法有哪些好处，明确谁会主管渠道转型工作，甚至通过大众传媒宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地向新渠道转移。比如，达美航空公司就向旅客成功推销了其机场航站自助服务的业务模式。达美先是在全国性报章、电视和广播中大做广告，引起公众兴趣，随后在候机楼设备经过改造的每座城市中展开大规模的宣传攻势，在当地报纸上撰文介绍，在电视新闻中广为宣传。最终各个候机楼主动全面改装成自助终端，因为有经验的旅客会主动教没有经验的旅客如何使用。最初是达美航空的员工做这件事，但当旅客认识到这样做能加快每位旅客的值机速度后，就主动承担起这一培训的角色了。2003年间达美的宣传攻势使几百万人次的旅客实现了自助值机，提高了航空公司的生产效率，也节省了数千万的经营成本。
内部沟通也很重要。将客户转移到新渠道过程中常常需要对内部员工进行重新安置，重新界定职责并按新尺度重新调整激励机制。这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要设计一套合理的转型理由并反复宣传，不断强调新方式的优点。比如，一家旅行社很早就开始向其电话销售人员说明培养处理陌生呼叫技能的战略重要性。坐席不应只能为打来电话咨询的客户提供服务，还应该代替面对面销售的
销售人员来为公司挖掘优质企业客户。提早沟通能够使员工非常乐于接受转型，愿意接受培训；同时，电话销售人员的工作也能促进公司更快速的发展。
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客户希望能使用很多种渠道，但企业没有必要完全按客户的要求面面俱到地提供。只要制定正确的战略，辅之以合理的转型方案，企业就能一方面保证客户满意，另一方面使客户实现渠道转型。
本文译自McKinsey Quarterly 2004, No.4。Joseph Myers是麦肯锡亚特兰大分公司副董事；Evan Van Metre是麦肯锡亚特兰大分公司董事；Andrew Pickersgill是麦肯锡旧金山分公司董事。
作者感谢Jennifer Stanley对本文所做的贡献。
版权所有 麦肯锡公司2004年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。
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