埏言说 ６１ 企业技术创新与路径依赖 ＴＥ Ｈ Ｎ Ｉ ＡＬ Ｉ Ｎ Ｎ Ｏ＼／ＡＴＩ ｏ Ｎ ＡＮ Ｄ ＲｏＵＴＥ ＤＥｐＥＮＤＥＮＣＥ 邓可青 路径依赖，是一种在我们的工作 与生活处处体现的现象，关于路径依 赖，有一个十分有趣的案例：美国火 车铁轨的标准轨距（即两条路轨之间 的距离）是１４３５毫米，曾有人对此研 欧洲，包括英国的老路都是由古罗马 人为它的军队所铺设的，１４３５毫米正 是古罗马战车的轮距。那为何古罗马 性”，一旦进入某一种路径（无论是 “好”或“坏”）就可能对这种路径产生 依赖。某一路径的既定方向会在以后 发展中得到自我强化。人们过去做出 的选择决定了他们现在及未来可能 的选择。 战车需要设置１４３５毫米的轮距？原 因很简单，这是牵引一部战车的两匹 马屁股的宽度。故事到此还没有结 究具体设置的原因，原来，美国早期 的铁路是由英国人铺设的，１４３５毫米 正是英国火车所使用的轨距。那么， 为何英国的铁路需要设置１４３５毫米 束，美国航天飞机燃料仓两旁有两个 推进器，由于这些推进器造好以后需 要用火车运送到发射点组装，路上又 要通过一些隧道，而这些隧道只比火 美国经济学家Ｎｏｒｔｈ・Ｄ提出，路 径依赖主要有两种形式，一是一旦发 展进入某一轨道，系统的外部性、组 织的学习效应以及历史上关于这些 问题所派生的主观主义模型就会增 的轨距呢 因为早期的铁路是由电车 的设计师设计的，而１４３５毫米正是 车路轨宽一点，因此航天飞机推进器 的大小受限于火车铁轨的宽度。最后 的结论是：两千年前两匹马屁股的宽 度决定了现今人类最先进科技之 电车的轮距标准。电车的标准又是从 何而来呢？最先造电车的人是制造马 车的，所以电车的轮距沿用的是马车 的轮距标；隹。马车又为何要使用１４３５ 毫米作为标准呢？因为英国马路辙迹 的宽度为１４３５毫米，如果马车使用 强这一进程。二是初始阶段具有报酬 递增的制度，在市场不完全、组织无 效率的情况下，一旦阻碍了生产活动 的发展，并产生一些与现有制度共存 共荣的组织和利益集团，这些组织和 航天飞机的设计，这就是路径 依赖。 以上是有关于路径依赖 （ｐａｔｈ—ｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）的一个典型的例 利益集团就会使这种无效率的制度 其他轮距，它的轮子很快就会在英国 的老路上撞坏。这些辙迹又从何而来 呢？从古罗马人那里来的，因为整个 言ＳＰＥＥＣＨ 变迁的路径延续下去。简单来说前者 是积极的路径依赖，后者是消极或低 证，从案例中，我们可以看到，其实所 谓的路径依赖类似于物理学中的“惯 效率的路径依赖，对于研究而言，有 ６２ 言说ｒｊ［ ＡＫＩＮＧ 意义的是后者。 我们的生活与工作中存在着各 种路径依赖，在企业技术创新中，同 样充斥着不同的路径依赖。而且在企 业的技术创新中，路径依赖往往与其 存在矛盾关系，路径依赖就是技术创 新的一个强大敌人，会阻碍企业的发 展。 实际上，１９６０年诺基亚就已经成 立了电子部，专注无线电传输研究， 奠定了整个集团电信基础。在１９９２ 过于细化的产品，都使诺基亚手机黯 然失色，随着诺基亚的市场占有率逐 渐下降，最终被微软收购。 由于大型企业大部分时间处于 年时，公司决策人决定放弃除通讯产 品外的一切业务，大力发展移动通讯 业务，这个决定，正是进入路径依赖 的开始，也是作为一家企业对颠覆性 创新的应用。随着市场的不断开拓， 由于选择了一个优秀的路径，使企业 良性发展中，由于自身的报酬递增机 制，不断对核心技术进行自我强化， 从而使企业处于超稳定结构，失去了 适应性，在企业发展缺乏适应能力的 创新可分为持续性创新（ＳＵＳ— ｔａｉｎａｂｌｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）和颠覆性创新 （ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ），持续性创新 是指着眼于现有的主流业务，强调对 现有的产品、服务、技术及管理方式 进行改进的创新方式：而颠覆性创新 就是要彻底打破现有的模式，要么用 情况下，任何创新（特别是颠覆性创 新）都会被同化。决策者为了在不同 的利益集团之间寻找平衡，往往实行 妥协的政策，机遇就在妥协中失去， 转换成本越来越高，路径依赖越来越 严重。 进入了一个良性发展的阶段，进而飞 速发展，企业在发展的同时也十分重 视持续性创新，并提出“科技以人为 本”的概念，先后推出了能适应 ＧＳＭ＼ＴＤＭＡ＼ＰＤＳ制式的三中数字通 讯标准手机、基于Ｍｅｅ Ｇｏ系统的智 能手机、生产支持Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｐｈｏｎｅ 系统的智能手机，而且不断通过各种 调查的方式了解用户需求，再设计新 市场是复杂且不断变化的，但决 策人的认知能力是有限的，认知能力 的有限性决定了人们在进行企业决 策选择时，可能一时发现不了最优方 更优秀的产品和服务满足消费者的 需求，或者通过挖掘、提升消费者的 需求，从根本上否定原有的行业价值 模式，颠覆性创新往往带有革命的性 质，它会对原有的市场模式乃至于整 的产品，共开发１０００多个型号的产 曲。 案，而当发现时，可能已经产生巨大 的沉没成本，进化路径被锁定。 个行业构成致命的威胁，甚至可能导 致一个旧行业的消失和一个新行业 的诞生。 在２００５年，诺基亚就已经掌握 了触控技术，但公司的决策层并不愿 初始核心技术的创设和建立，存 在报酬递增和自我强化的机制，这样 不仅会出现企业过去做出的选择决 意大力运用触控技术，一方面是由于 报酬递增的关系，满足于企业依然存 在巨大利润的现状，不愿意对触控技 术这一种有可能会冲击企业利润的 在企业创新技术的决策中，大企 业明知道颠覆性创新可能会为企业 定了他们现在可能选择的技术创新 的路径依赖现象，使人们更加重视初 始核心技术的选择，从而使企业的发 展进入良性循环：但是，随着核心技 术的不断成长，会伴随产生依附该核 心技术的既得利益群体，他们会不顾 开拓更大的市场，但是还是喜欢选择 持续性创新，而不选择颠覆性创新， 这是为何呢？ 颠覆性创新技术进行应用：另一方 面，诺基亚在全球有超过１０个超大 型的生产基地，如转型应用触控技 术，将需要大面积淘汰现有的生产 以诺基亚为例，这是一家拥有超 过百年历史的芬兰公司，从最初的木 浆、造纸和橡胶，到增设电缆部门，业 务逐渐扩大至通讯行业，在２００７年 组织无效和大量外在利润存在这一 事实，进一步强化现有技术和阻碍新 技术的创新，从而使这种无效率的状 态持续下去，使企业发展锁定在无效 率的状态中。 在企业运营管理中，除了技术创 新外，路径依赖还充斥着每一个角 线，这种投资会为企业带来庞大的沉 没成本。这个时候，诺基亚结束了路 径依赖的良性循环，逐渐进入到了负 反馈路径当中。 的巅峰时期，诺基亚总市值达到１ １ ００ 亿欧元。如此辉煌的一家全球知名大 企业，却在短短６年时间后，被微软 宣布以总价５４．４亿欧元收购其核心 产业手机业务及其专利许可证。诺基 亚ＣＥＯ出席公布同意微软收购的记 者招待会上的时候说了一句话：我们 并没有做错什么，但不知为什么，我 们输了。 诺基亚的转折点出现在２００７ 年，当年，苹果公司推出了划时代的 产品ｉＰｈｏｎｅ，这是一种颠覆性创新的 落，在现今的研究中，大多都是用路 径依赖思路来分析现象，而没有着力 研究破解，在破解路径依赖的路上， 需要多学科协同作战才能获得更好 的成效。 ＳＰＥＥＣＨ言 设计，各种先进的设计理念，包括放 弃物理键盘，只使用触控技术的创新 技术应用，迅速使ｉＰｈｏｎｅ风靡全球， 在此背景下，由于陈旧的设计理念，