Ｉｉ ＿ＩＩ・／、ｒ＾ — 上ｊ ！ｌｊ Ｉ Ｂ Ｍ 企业文化“有形化’’ ◎经世 的措施，问题解决了。 生的。莎拉认为，一些管理人员 认识到企业文化的重要性，但是 往往感到无从下手，这是因为企 业文化是一个复杂的问题，它实 企 文化需要“仃肜化” 一这是ＩＢＭ集团的企业文化问 家英国公司和一家瑞典公 题专家莎拉・莫尔顿・瑞格在咨询 服务中遇到的一个真实案例。她分 析说，在上面这个案例中，瑞典人 之所以根本不去看那个方案，是因 为他们觉得自己被冒犯了——他们 作为相关人员，在这份方案拟定时 司合并了。合并后的新公司产品 主要面向美国市场，公司把研发、 生产和销售中心分别设在了英国、 瑞典和美国。为了解决一个全公 司范围内的问题，英国的工作人 员拟了一个方案，发给瑞典和美 际上受到组织内外许多因素的影 响。从组织内部来看，领导人的 特质、企业战略、核心价值观、员 工队伍的特点、公司历史、规模 等都是重要的变数：从组织外部 来看，企业经营所在地的民族文 化、行业特点、政府制定的规则 等都会直接影响到企业文化的面 貌。例如上述瑞典公司的人喜欢 竟然没有被邀请参与讨论，最后仅 仅让他们就一份已经落在纸面上的 东西“提供反馈”：而美国人的做法 则让英国人觉得自己被冒犯了，他 国的公司征求意见，过了许多天， 没有收到任何反馈，于是就分别 向他们询问情况。瑞典的同事说， 我们根本就没有看这份建议书！而 美国人则回答说，你们拟的这个 方案很好，我们已经采取了相应 们竟然没有经过反馈和达成一致意 见就直接付诸行动了。 这些冒犯都是在不经意间发 从一开始就参与其中，这既与瑞 典的民族文化有关，也与瑞典公 司的做事风格有关；而美国人天 性积极主动，愿意尝试，“我们总 体习惯，一双驱动人们行为的“看 不见的手”。企业惯例的好处是为 牙还牙与客户恶语相向呢？“成 果性描述”针对的就是诸如此类 难以抉择的情况，它会告诉员 工，“任何人都没有权力侵犯你 的尊严”同样是ＩＢＭ基本的企业 惯例，公司希望员工能够努力 地、有尊严地工作，在这以原则 是喜欢先试一下，如果有好结 果，就与别人分享。”另外，从案 例中也可以看到欧美商业环境的 企业的使命、愿景、价值观等提供 了着力的方向，帮助人们把这些 企业的基本原则贯彻到日常行为 中去。 莎拉认为，企业惯例是一个 差异，在欧洲业务受管制较多， 所以人们比较小心谨慎，在美国 行动则相对自由。 企业文化的复杂性还反映在 人们对“文化”概念的众说纷纭 上，但是作为一名务实的企业文 化顾问，莎拉认为真正重要的是 让管理者和员工能够通过一种方 式，更直接、更客观地理解企业文 化，只有让文化变得“有形化”，才 能够有助于在组织中迅速达成共 识，并且把这种共识贯彻到实践 中去。 文化“仃肜化”的方法 文化怎样才能够“有形化” 呢？莎拉和她的同事在ｌＢＭ企业 文化管理工作实践中提出了两种 行之有效的方法：一个是围绕“企 业惯例”来把握企业文化 另一个 是“成果性描述”——就是通过讲 一个个结构化的小故事，来帮助 企业员工就特定情境下做事的原 则和期望值达成共识。 莎拉认为“企业惯例”的确可 以作为企业文化的一个很好的替 代概念，它虽然不能够完全涵盖 企业文化的全部内容，但是这一 概念显然为我们提供了一个以业 务和实践为核心来理解和把握企 业文化的维度。“企业惯例是企业 文化的一部分，是漂浮着的文化 冰山水面以上的部分，受到水面 以下部分的影响。”莎拉说，可以 把企业惯例理解为一个组织的集 囡 很好的理解和把握企业文化的途 径，一般通过２Ｏ一３０条企业惯例， 我们就可以很好地了解一个公司 特有的“集体习惯”。但是对于指 导员工具体行为来说，企业惯例 的概念还是显得太过笼统。例如 “担负起个人责任”可能是一个公 司的惯例，但是显然它的具体含 义要视特定情境而定。在某些情 况下，个人责任可能就是亲自把 问题“搞定”，而不需要与其他人 沟通；但是在另外一些情况下，个 人责任可能就意味着需要你牵头 组织一个团队来解决问题：有时 候个人责任还需要马上征求领导 的意见。 “成果性描述”就是帮助员工 明确自己在特定情境下如何一致 性地做事的工具，这些结构化的 小故事需要包含以下要素：情境 设置一一描述可能面临的情况； 期望的结果；相关角色一一明确 合适的时间以及合适的人：行动 ——解释每一个角色应当怎么做 其他考虑的因素一一针对该特定 情境需要考虑和细化的信息：参 考——需要遵循的价值观、原则、 政策等。 “成就客户”是ｌＢＭ的一条核 心价值观，但是如果ｌＢＭ的员工 在向客户提供服务的过程中受到 对方的侮辱该怎么办呢？他们应 该忍气吞声地默默承受，还是以 与“成就客户”的价值观发生冲 突时，员工应该理智地把业务问 题和人格问题分开，这样将有助 于问题的顺利解决。“我们不想 和你打架，这是我们做事的原 则，希望你能够尊重。同时作为 合作伙伴，我们也会尽全力解决 你们的业务问题。” 由于这些小故事都针对员 工们感到困惑的情况，所以调 研和撰写工作并不轻松。莎拉 的建议是首先要让擅长写作的 员工来负责这项工作，调研和 撰写过程中要考虑周全各个利 益相关方的因素，最后要让领 导审核，确认撰写的内容与他 的意图相一致。 为什么讲故事可以作为企业 文化管理的有效工具？这是因为， 正如语言学、心理学等领域的研 究表明的，故事是人类记忆的主 要方式，也是我们理解世界的一 种基本的思维手段。美国西北大 学计算机和心理学教授唐纳德・ 诺曼指出：“故事是重要的认识事 件，因为故事将信息、知识、场景 和感情压缩成了一个记忆包存进 人的大脑里。”莎拉希望ｌＢＭ这种 讲小故事的方式不仅能够帮助员 工认识和理解企业的文化和价值 观，还要帮助他们把关注点集中 到企业成果上来，帮助他们用正 确的方式取得正确的成果。 ｌＩ－—１。．＾ —ＪＬ－ｌｉ１ ！础 人自己是不容易意识到的。而文 为化解矛盾的一个合适的切入角 度，它会使得冲突双方愿意超越 各自的狭隘立场，转而采取一种 如何化解文化冲突 在经济全球化的背景下，兼并 化专家可以像局外人那样从一个 相对客观的立场上发现和分析问 收购、对外合作成为许多企业经常 性的工作，不同背景的企业人士在 沟通和合作过程中文化冲突时有发 题，“我们就像是管理者们的一面 镜子，‘照’出的结果有时候会让 他们很惊讶，他们会说，‘哦，我 更加开放的态度来参与讨论，在 一种建设性互动中找到一种共同 认可的解决办法。莎拉设计了一 生。麦肯锡的调查报告显示，７成 左右的企业并购以失败告终，而在 这些失败案例中，文化方面的原因 根本就没有意识到这一点。” 莎拉认为，绝大多数组织间 的文化冲突都是“正确与正确之 间的冲突”，也就是说，发生冲突 双方没有明显的对错之分。“这就 种帮助这种讨论顺利进行的工作 表格，它能够指引人们迅速划定 讨论的范围，把重点放在引起矛 盾的地方；在一致意见达成之后， 这个表格还可以用于组织内部沟 通，它清楚地记录了为了达到共 占到一半左右。ＩＢＭ每年都会进行 几十次大大小小的并购，为了确保 并购成功，在尽职调查阶段公司就 安排企业文化专家参与，在并购决 策时文化专家的意见是影响最终决 定的一票。文化整合则是ＩＢＭ在并 好像中国人开车是在路的右侧行 驶，而英国人开车是在路的左侧 行驶一样，如果让１Ｏ０个中国人和 １ Ｏ０个英国人一起到一个他们都陌 生的地方开车，结果肯定是麻烦 同的目标，双方如何调整各自的 立场和举措。 这当中当然免不了会有一定 的妥协让步，但是莎拉在做项目 的过程也发现，大约有１／３的冲突 购整合阶段围绕着“人的问题”安 排的４条工作主线之一——其他３ 条工作主线分别是人力资源、沟通 和变革管理。 莎拉总结道，兼并收购、对外 合作等组织间的合作行动中之所 以容易发生文化冲突，主要是因 不断，这就是正确与正确的冲突， 我们不能说在哪一侧开车更好， 事件在经过前期收集信息之后， 发现冲突双方的立场实际上是大 体一致的，也就是说已经几乎没 有进一步讨论的必要了，“可能是 因为我们提供的视角让大家转换 他们只不过是按照各自习惯的方 法驾驶。文化冲突也是一样，很多 时候双方都是在采取正确的方法 做事。” 为不同的组织有不同的集体习惯， 人们喜欢根据他们在各自组织里 把文化冲突视为一种“正确 了一种思路来看问题，思路转换 了，他们原先的观点也在不知不 觉之间改变了。”ｏ 与正确之间的冲突”体现了对当 事人和他们各自观点的尊重，作 形成的习惯做事，这些习惯当事
