某传媒公司绩效管理制度

某传媒公司绩效管理制度

******传媒有限责任公司绩效管理制度(参考稿) ******传媒有限责任公司绩效管理制度(参考稿)

第一章 绩效管理综述 第一条:绩效管理的目的和意义

1、本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2、本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。

第二条:绩效管理的原则

1、公开原则:考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则:用事实标准说话，避免带入个人主观因素。

3、反馈原则:在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。

4、时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。

第三条:绩效考核对象

公司绩效考核对象分为团队和个人两类，分为部门和岗位两个层次(其中:试用人员的考核不纳入本制度考核)的考核。

第四条:绩效管理机构

公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。

考核组织 主要职责

• 提出公司绩效考核总体要求;

主任:总经理 • 某些考核指标的数据采集和评价; 绩效考核委员成员:副总经理、各• 对考核结果进行最终审批; 会 部门总监 • 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁;

• 负责绩效管理体系的解释和修订。 • 部门考核和员工考核的组织实施;

• 各部门的员工考核提供督导和技术支持; 人力资源部 • 对考核结果进行应用;

• 提出对各部门考核方案的改进建议。 第五条:绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。

第六条:绩效指标的类型

1、绩效指标包括关键绩效指标(KPI)和能力素质指标两部分。

2、关键绩效指标(KPI)由各部门/岗位依据公司的战略计划进行目标分解，根据部门/岗位的主要工作任务和职责得到。

3、能力素质指标主要由工作态度、知识水平、技能等方面衍生的指标组成。 第七条:绩效考核指标确定原则:

1、战略导向原则:绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。 2、客观性原则:编制绩效指标时要以岗位职责为依据。

3、明确性原则:编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

4、平衡性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。

5、可操作性原则:制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。

6、相对稳定性原则:绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。

第二章 团队绩效管理 第一条:设立战略地图

明确公司战略和发展计划，利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。

第二条:绩效指标建立

1、依据确定的战略地图，每个部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。

2、由人力资源部组织相关部门对战略主题进行分解，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。

3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。

4、人力资源部将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为各部门KPI考核的依据。

第三条:部门绩效指标的来源

1、依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标; 2、部门重点的职能;

3、工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短处; 4、当前直属领导对工作的重点性要求;

5、相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，其他部门对其提出的支持、帮助与协作要求。

第四条:指标数量和权重

1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个KPI指标。

2、部门的绩效只由KPI成绩组成。

3、KPI的基准分数是100分(部门实际获得分数的区间为0,150分)。 4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。 第五条:签订绩效合约

、签订绩效合约的主要目的是: 1

(1)以合同的方式体现业绩考核的严肃性，

(2)将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度， (3)有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。 2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。

3、绩效合约主要包括五个部分: (1)关键绩效指标; (2)指标权重; (3)指标量化目标; (4)绩效计划; (5)绩效考评表。

4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。总经理(发约人)与各部门总监(受约人)就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。

5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。 6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。 第六条:绩效考核周期

1、部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。

2、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。

部门考核

被考核对象 责任人 考核者 考核方法 考核周期 公司各部门 部门总监 总经理 KPI 年度 第七条:业绩汇报与跟进

1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。

2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。 3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。

第:绩效考核分数计算 部门绩效考核成绩,?KPI指标得分 第九条:绩效考核等级

绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D

考核分数(M) M>120 119?M>100 100?M>90 90?M>70 M<70 绩效考核等级的说明 , 卓越(S):实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或部

门/岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。

, 优秀(A):实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或

部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。

, 良好(B):实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉

及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。

, 合格(C):实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，

也没有明显的失误。

, 需改进(D):实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一

主要方面存在着明显的不足或失误。 第十条:业绩改进计划

1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第三章 个人绩效管理 第一条:绩效考核指标

1、岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。

2、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。

3、工作计划(工作目标)由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。 4、能力素质指标以岗位工作内容为制订依据，从工作态度、知识水平、技能等方面对员工进行考察(主要用于年度考核)。

第二条:绩效计划

1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。

2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。 3、每个考核周期开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。 第三条:绩效辅导

1、在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。

2、考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。

第四条:绩效考核

1、绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。 2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。

3、绩效考核的时间要求如下:

, 月度考核:各人绩效考核成绩,?KPI指标得分;必须在月度结束后5个工作日内完

成上月考核工作。

, 年度考核:各人绩效考核成绩,【(?各月绩效考核成绩)/12】*KPI指标权重+(? 能力素质指标得分)*能力素质指标权重;必须在年度结束后10个工作日内完成上

年度的各项绩效考核工作。

4、考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。 5、人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。

第五条:绩效考核等级

1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。 2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。

考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D

考核分数(M) M>120 119?M>100 100?M>90 90?M>70 M<70 绩效系数 1.5 1.2 1 0.9 0.5

比例分布 5% 20% 50% 20% 5% 绩效考核等级的说明

, 卓越(S):实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或

部门/岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 , 优秀(A):实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标

或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 , 良好(B):实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所

涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。

, 合格(C):实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表

现，也没有明显的失误。

, 需改进(D):实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某

一主要方面存在着明显的不足或失误。 第六条:绩效沟通

1、绩效沟通的目的:绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是:改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。 2、绩效沟通的实施:每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。

3、绩效沟通的要求:

(1)绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。

(2)绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。

(3)如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。 4、绩效沟通内容建议

沟通内容应由三大部分组成:工作目标和任务、工作评估、改进措施(可根据实际情况进行删减)。

(1) 确认工作目标和任务

, 计划完成情况及效果、目标是否实现

, 考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法 , 被考核者阐述自己的工作目标

, 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施

, 被考核者向考核者提出工作建议或意见 (2) 考核者对被考核者做出评估

, 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等 , 讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、

工作方法

, 讨论对被考核者的要求或期望

, 讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导 (3) 改进措施

, 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法

, 绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

(4)绩效沟通的流程

拟定下阶段工作填写绩效沟通绩效考核结果 面谈前的准备 改进措施确认 计划 记录表 沟通

主管人员:选择适主管人员就考核主管人员提出下参照上一个绩整理面谈内容，宜的时间，并征得员表格中的内容逐项一阶段工作对员工效考核周期中的结填写绩效沟通记录工的同意;选择适宜与员工进行沟通，的期望并指出可以果和存在的待改进表，上交人力资源的场地;准备面谈的通过讨论争取达成从主管处得到的支的问题来初拟下一部备案。

资料(包括绩效考核一致; 持和指导; 个绩效考核周期的表、员工日常工作表讨论员工在此次员工提出改进的工作计划。

现记录);计划好面谈绩效考核期间的工设想; 的具体程序 作成绩和需要改进主管确认员工改 员工:准备表明自的地方。 进的设想或提出进 己绩效的资料和证一步建议。

据;准备好提出问题。 第七条:绩效考核资格认定

1、部门经理考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬:

(1)部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。 (2)部门季度KPI业绩系数低于0.4的。

(3)当季被重大投诉次数超过4次(含4次)以上的，查证属实并经总经理审批。

(4)下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 (5)任职时间少于1个月的。 (6)在绩效考核中弄虚作假的。 (7)被公司解除劳动合同的。 (8)出现严重失职行为的。

(9)其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

2、普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格:

(1)考核期内因工作失职，严重影响部门KPI实现的责任人。 (2)考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。 (3)考核期内请事假累计超过12天的员工。 (4)考核期内请病假超过20天(含公休日)的员工。 (5)解除劳动合同的员工。 (6)对绩效考核中弄虚作假的。

(7)员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 (8)其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。

3、人力资源部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。 第:绩效改进计划

1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核主管与被考核员工共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2、上一级主管听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 3、考核主管指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。 4、如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行。

第九条:绩效申诉

1、申诉主体:员工对考核结果有异议的，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。 2、申诉形式:被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。

3、申诉处理

(1)考核委员会或者人力资源部在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

(2)申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向绩效委员会投诉，绩效委员会对投诉的裁决具有最终的效力。

第十条:绩效结果应用

1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。 2、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。

3、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。 4、为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效工资挂钩，年度考核与年终奖挂钩。 5、为员工的薪资层级调整提供依据。

6、为员工的管理层级和岗位调整提供依据。 第十一条:绩效工资的计算方式

、部门年终奖实发总额(T)由公司绩效管理委员会根据部门当年绩效考核分数决定。 1

2、各岗位员工年终奖由所在部门年终奖总额、自身标准工资、绩效系数决定。普通员工年终奖t=所在部门年终奖总额*(本人标准工资*本人年度考核系数)/?(所在部门每人标准工资*每人年度考核系数)。

3、各岗位员工绩效工资,本人标准绩效工资×本人当期绩效系数 第十二条:绩效分析与改进

每半年，人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。

第十三条:内部调动人员的考核

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。

第四章 其他

第一条:人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

第二条:超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源管理部门有权提请绩效管理委员会对部门考核成绩进行扣分处理。

第三条:指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效指标变更表》，并取得批准。

第四条:内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。 第五条:内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。

第五章 附则

第一条:本手册自2007年*月*日起正式实施。

第二条:本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。 第三条:本手册最终解释权属公司人力资源部及绩效管理委员会。