2020年(房地产项目管理)中国房地产项目五个三工程中心作业标准书年

（房地产项目管理）中国房地产项目五个三工程中心作业标准

书年

当代置业集团有限公司 五个三工程中心

作业标准书

编制： 审核： 批准：

实施日期： 2011年1月1日

2011年五个三工程中心作业标准书

为实现当代置业2011年战略经营目标和 五个三工程 中心2011年战略经营目标，有效完成年度绩效任务目标，规范各项业务管理，根据当代集团《作业标准书管理制度》、《作业标准书管理制度实施细则》，制订《五个三工程中心作业标准书》，包括释义、目标、组织和岗位结构图、职位说明书、制度、流程和附则七部分， 五个三工程 中心 王思远 总监负责本中心/公司依据2011年《作业标准书》的具体要求规范内部管理，开展各项工作，并承诺做好以下工作：

1、严格按照《作业标准书》的要求开展各项工作和规范内部管理； 2、结合实际情况定期或不定期对作业标准书的内容进行合理性修改；

3、及时将作业标准书的修改内容在OA上进行公布，并在当代置业总经理办公室备案。 本作业标准书自2011年1月1日起正式执行，解释权归 五个三工程 中心。

审批人： 执行责任人：

年 月 日 年 月 日

目 录

第一部分 释义 ............................................................................................... 7 第二部分 标准 ............................................................................................... 8 第三部分 组织和岗位结构图 ........................................................................ 11

一、五个三工程中心组织结构 ....................................................................................... 11 二、五个三工程中心岗位结构图 ................................................................................... 12 三、五个三工程中心岗位设置及人员编制表 .................................................................. 13

第四部分 职位说明书 .................................................................................. 14

一、当代置业五个三工程中心总监职位说明书 ............................................................... 14 二、当代置业五个三工程中心副总监职位说明书 ........................................................... 18 三、当代置业五个三工程中心工程部经理职位说明书 .................................................... 22 四、当代置业五个三工程中心招投标部经理职位说明书 ................................................. 27 五、当代置业五个三工程中心预结算部万国城项目经理职位说明书 ................................ 33 六、当代置业五个三工程中心房产项目经理职位说明书 ................................................. 37 七、当代置业五个三工程中心项目经理助理职位说明书 ................................................. 41 八、当代置业五个三工程中心招投标部经理助理职位说明书 .......................................... 45 九、当代置业五个三工程中心专业工程师职位说明书 .................................................... 51 十、当代置业五个三工程中心高级估算师职位说明书 .................................................... 55 十一、当代置业五个三工程中心中级估算师职位说明书 ................................................. 59 十二、当代置业五个三工程中心内业主管职位说明书 .................................................... 63

第五部分 制度 ............................................................................................. 66

当代置业五个三工程进度管理制度 ................................................................................ 66 当代置业五个三工程质量管理制度 ................................................................................ 70 当代置业招投标管理制度 .............................................................................................. 74 当代置业招投标管理制度实施细则 ................................................................................ 81 当代置业合同管理制度 ................................................................................................. 98

当代置业合同管理制度实施细则 ................................................................................. 103 当代置业工程付款管理制度 ........................................................................................ 115 当代置业工程付款管理制度实施细则 .......................................................................... 117 当代置业工程洽商变更管理制度 ................................................................................. 123 当代置业工程洽商变更管理制度实施细则 ................................................................... 126 当代置业结算管理制度 ............................................................................................... 132 当代置业结算管理制度实施细则 ................................................................................. 136 当代置业物资管理制度 ............................................................................................... 143 当代置业物资管理制度实施细则 ................................................................................. 146 五、流程图 ................................................................................................................ 155 当代置业招投标管理基本流程 .................................................................................. 155 当代置业招投标管理流程-招投标专项小组工作流程 ................................................. 156 当代置业招投标管理流程-工作策划流程 .................................................................. 157 当代置业招投标管理流程-资格预审流程 .................................................................. 157 当代置业招投标管理流程-招标文件流程 .................................................................. 158 当代置业招投标管理流程-回标开标议标流程............................................................ 159 当代置业合同管理流程-基本流程 ............................................................................. 160 当代置业合同管理流程-中标单位审批流程 ............................................................... 161 当代置业合同管理流程-合同审批流程 ...................................................................... 162 当代置业合同管理流程-下发、存档、履行、变更流程 .............................................. 163 当代置业中期付款管理流程 ..................................................................................... 1 当代置业洽商管理流程 ............................................................................................ 1 当代置业结算管理流程 ............................................................................................ 166 当代置业物资管理流程-基本流程 ............................................................................. 167 当代置业物资管理流程-计划流程 ............................................................................. 168 当代置业物资管理流程-供方评审流程 ...................................................................... 168 当代置业物资管理流程-供方评审流程 ...................................................................... 169 当代置业物资管理流程-物资使用流程 ...................................................................... 169 当代置业物资管理流程-物资使用流程 ...................................................................... 170 当代置业物资管理流程-供方评估流程 ...................................................................... 170 当代置业物资管理流程-供方评估流程 ...................................................................... 171 当代置业物资管理流程-资料存档流程 ...................................................................... 171

当代置业物资管理流程-资料存档流程 ...................................................................... 172

第七部分 附则 .......................................................................................... 173

一、需了解的其他制度、实施细则和流程 ................................................................... 173 二、合同审批、签署的一般规定 ................................................................................. 173 三、附件 .................................................................................................................... 173 附件一：招标文件会签单（授权外） ....................................................................... 174 附件二：招标文件会签单（授权内） ....................................................................... 175 附件三：招投标候选人审核表（授权外） ................................................................ 176 附件四：招投标候选人审核表（授权内） ................................................................ 177 附件五：开标记录表................................................................................................ 178 附件六：评标记录表................................................................................................ 179 附件七：中标单位审定表（授权外） ....................................................................... 180 附件八：中标单位审定表（授权内） ....................................................................... 181 附件九：保留金及结算付款审核表 ........................................................................... 182 附件十：付款记录单................................................................................................ 183 附件十一：合同审核会签单（授权外） .................................................................... 184 附件十二：合同审核会签单（授权内） .................................................................... 185 附件十三：最终结算审核表 ..................................................................................... 186 附件十四：合同最终结算协议 .................................................................................. 187 附件十五：中期付款审核会签表 .............................................................................. 188 附件十六：第（）期中期付款汇总表 ....................................................................... 190 附件十七：第（）期期中付款合计表 ....................................................................... 191 附件十八：第（）期中期付款明细表 ....................................................................... 192 附件十九：月工程进度完成情况表 ........................................................................... 193 附件二十：月工程扣款通知书 .................................................................................. 194 附件二十一：工程扣款签认单 .................................................................................. 195 附件二十二：付款确认通知单 .................................................................................. 196 附件二十三：现场签证单 ......................................................................................... 197 附件二十四：零星工程委托单 .................................................................................. 198 附件二十五：设计变更通知单 .................................................................................. 199 附件二十六：工程洽商记录 ..................................................................................... 200 附件二十七：A类物资 ............................................................................................ 201 附件二十八：物资需用计划 ..................................................................................... 202

附件二十九：物资采购招标计划 .............................................................................. 203 附件三十：供方评审考核表（一） ........................................................................... 204 附件三十一：供方评审考核表（二） ....................................................................... 205 附件三十二：供方考察报告 ..................................................................................... 206 附件三十三：合格供方评定表 .................................................................................. 207 附件三十四：合格供方年度考核表 ........................................................................... 208 附件三十五：物资进场检验记录 .............................................................................. 209 附件三十六：审核意见表 ......................................................................................... 210

第一部分 释义

 当代投资集团有限公司：以下简称当代集团。

 当代集团：当代集团创始于1995年，成立于2000年1月18日，集团业务领域遍及房

地产业、总承包业、航空业、医药业、市政业、金融资本业等，具备了产业价值链、集约化、国际化的企业的规模和实力，现在海内外拥有6大集团公司，包括独资、合资、合作经营企业30余家，业务发展遍及中国、、澳大利亚、美国等国家和地区。  集团公司、集团各中心：指当代投资集团有限公司，以下简称集团公司；集团公司职责：

投资控股、战略发展、管理文化，由集团公司各中心履行，以下简称集团各中心。  各集团公司：是由集团公司控股，其行政隶属关系归集团管理的法人企业；  集团参股企业：是由集团公司参股或者由各集团公司控股的法人企业。

 集团关联企业：是由各集团公司或集团参股企业参股的法人企业；或虽与集团成员企

业无产权关系，但承认集团章程，与集团公司有互利互惠协作关系的法人企业；或集团公司只对其有投资但不参与经营的管理的企业。

 集团成员企业：是由集团公司、各集团公司、集团参股企业和集团关联企业组成。

 集团成员大会：由集团全体成员组成，是集团的最高权力机构。

 集团战略发展决策委员会：由集团成员企业的领导人组成，是集团的议事决策机构。  当代置业： 2004年6月，当代集团立足于整个企业发展战略和产业架构基础上成立了当

代置业集团，旨在进一步发展当代集团房地产业的龙头产业，并以三大主题地产为核心，四大平台为依托，以整合资源、流程控制、持续创新为方向，坚持依靠团队、集体和人才的力量，坚持在重点城市、重点区域进行拓展开发的发展战略，并已经形成了专业化、职业化、国际化、跨区域的综合房地产开发企业，最终实现产业与资本的对接。  五个三工程中心：指当代置业五个三工程中心，是当代置业部门之一。

第二部分 标准

一、中心年度战略经营目标

全面贯彻当代集团为客户提供超值商品和超值服务的愿景目标，打造严谨、专业、高效、

透明的工程管理团队，通过专业化的运作，吸引一切优秀的供应商、承包商为当代置业的开发项目服务，合理控制工程造价，降低投资风险，把中心建设成为当代置业的核心职能部门，为当代置业在地产领域更为广阔的拓展奠定基础。

二、中心年度管理目标

1、流程清晰、制度明确，制度、流程的实施率达到90%以上； 2、组织协调、人员精干，建设年轻化、专业化的管理团队；

三、中心年度质量目标

1、 预算控制：按年度预算和项目预算完成项目投资工作；

2、 总承包工程招标：具备招标条件后60天完成招标和合同签定工作； 3、 专业分包工程招标：具备招标条件后60天完成招标和中标审定工作； 4、 特殊项目方案和报价同步招标：180天内完成设计方案定稿和中标审定工作； 5、 总承包工程结算：具备结算条件后180天内完成； 6、 专业分包工程结算：具备结算条件后60天内完成；

7、 工程管理监约：对重大合同的履行实行全过程监约，每月对下属房地产公司进行一次监约

检查；

第三部分 组织和岗位结构图

一、五个三工程中心组织结构

1.1组织结构图

1.2职能定位

是当代置业负责下属房地产子公司采购招标工作、预算合约管理和工程监约管理工作的职能部门。 1.3工作职责

当代置业的五个三工程中心为公司精益营造的主要责任部门，负责牵头组织制订项目营造计划、材料设备采购计划、施工组织设计、施工现场平面布置图、成本控制计划及指标、施工质量保障计划、关键节点和关键工艺流程控制计划，审核并呈报公司批准成本控制指标、进度控制里程碑、工程施工及采购合约、专业分包及采购合约、工程进度付款、工程结算付款、竣工资料整理及档案管理、取得建筑工程竣工验收备案手续，并对工程营造全过程的质量、进度和成本控制实施全过程的指导和监约检查并提出奖惩措施。

二、五个三工程中心岗位结构图

五个三工程中心总 监

副总监副总监副总监

招投标部经 理预结算部经 理工程部经 理招投标部经理助理初级估价师万国成项目经理房产项目经理水表厂项目经理项目经理助理高级估价师中级估价师初级估价师工程师工程部经理助理内业主管

三、五个三工程中心岗位设置及人员编制表

中心/公司名称 部门名称 总监 副总监 经理（兼） 招投标部 招投标部主管（协助经理进行部门管理） 初级估价师 小 计 经理(兼） 预结算部 万国城项目经理 房产项目经理 水表厂项目经理 职位名称 人数 1 2 3 0 1 1 2 0 1 1 1 小 计 当代置业五个三工程中心 高级估价师（协助经理进行部门管理） 高级估价师 中级估价师 初级估价师 小 计 工程部 小 计 经理 工程师 内业主管 合 计 1 2 5 2 13 1 1 2 2 22 第四部分 职位说明书

一、当代置业五个三工程中心总监职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数：

职位目的 依据集团和当代置业公司的发展战略，提高公司在工程和预算合约的管理水平，严格控制投资成本，防范开发风险，以精益地产为导向，为客户提供超值产品和服务，确保投资利润的实现，全面实现“五个三”工程目标，推动置业公司在地产领域方面的发展。 工作职责及任务 职责 任务 1.1根据集团战略目标提出本中心战略目标建议，并主持落实本本中心战略的确定。 1.计划的制订、1.2 依据本中心已确定的年度战略目标，审组织与落实 核中心各部门年度工作计划。 1.3 组织各种资源进行计划的执行与实施，以保证中心年度工作计划落实。 全部 时间、质量 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：3 间接下属人数：21 总监 当代置业 置业总经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月24日 五个三工程中心 2.1 根据中心战略目标的要求，并结合直接下属职业生涯开发报告书，与直接下属2.团队建设 充分沟通达成绩效规划。 2.2 在计划目标实施过程中通过指导、沟通、协作与培训，培养中心人， 2.3 提高中心全体职员的团队和协作意识。 3.培训 依据中心的目标，通过组织专业培训，保证工程管理系统工作的有效性、的有效性。 4.1 负责制定中心工作计划和工作任务安排，并分解到各主管副总监和部门经理。 4.2负责考核本中心直接下属副总监及部门经理，按照相关规定进行奖惩，不断提4.部门管理 高中心整体工作绩效； 4.3 负责本中心费用控制； 4.4 负责本部门日常管理。 4.5 根据置业公司整体要求，逐步建立具有当代置业管理特点的组织、人员到流程、制度框架体系。 5.1 进一步完善五个三中心作业标准书，完善工作管理的规章制度流程及实施细则。 5.2 依据集团及置业授权，协调各子公司、置业各中心等，支持各子公司完成年度的成本、进度、质量及客户满意等目标。 5.协调、监约、5.3 根据子公司项目开展的不同发展阶段，管理、支持 参与子公司工程的具体运作,实现成本全过程管理； 5.4在工程实施过程中不断完善工程管理制度. 5.5随时协助置业各中心及项目子公司解决过程中的协调问题，做到无缝对接。 全部 时间、质量 全部 时间、成本、质量 全部 时间、质量、员工满意度 全部 时间、质量 备注： 1． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 2． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 内部联系1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： （包括集中心以及司） 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：工商管理、房地产经营管理等相关专业 专业知识与技能： 1. 掌握房地产开发管理、工程工程管理、预算管理、财务管理、法律专业知识、市场营销、客户关系管理、人力资源管理等综合管理知识和综合管理能力。 集团总裁、集团各中心、各产业集团 公司领导层、董事会、股东会 公司各中心、各子公司 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 合作伙伴（施工单位、设计单位、监理公司、材料设备供应商、物业、质量监督等）；客户；同行业企业；职能部门；新闻媒体。 团各职能2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 各集团公3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 2. 精通战略规划能力、统筹能力、协调能力、沟通能力，统率全局的驾驭能力； 3. 熟悉房地产行业现状及其发展趋势，熟悉竞争同行的经营动向； 4. 熟悉房地产行业程序流程； 5. 熟悉国家、行业及当地相关法律法规。 专业资质或认证证书： 工作经验： 1. 在其他企业内，具有12年以上企业管理工作经验，在房地产行业内，具有3年以上企业高层管理经验； 2. 在房地产行业内，具有开发30万平方米以上大型项目的操作经验或业绩。 备注： 1． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 2． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。

二、当代置业五个三工程中心副总监职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据集团和当代置业公司的发展战略，健全相关成本管理制度和流程。规范和提高公司预算合约的综合管理水平，严格控制营造过程成本，节约投资，保障公司投资利益的最大化。以精益地产为导向，为内外部客户提供超值服务。全面达成“五个三”工程成本控制管理目标，为置业公司整体经营目标的实现和长期稳健发展助力。 工作职责及任务 职责 1. 负责建立健全预算、合约管理制度及流程 任务 工作承担程度 衡量方法 职位的下属人员 直接下属人数：11人 间接下属人数： 副总监 当代置业 中心总监 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年11月 五个三工程中心 1.1 负责组织和落实预算合约各项管理制度的修订； 1.2 负责监督、检查各项制度的执行情况； 1.3 负责管理制度的执行情况反馈及调整。 2. 负责提高2.1 负责开发和建立成本管理信息化平台； 预算合约2.2 负责建立预算合约资料管理信息化系统； 管理水平，2.3 负责建立项目可研目标成本测算及指标提高预算分解体系； 合约工作2.4 负责上述系统和平台实施过程中的协调效能 和汇报； 2.5 负责系统运行的评价和优化。 3.1 负责组织编制项目预算及年度投资计划预算，合理设定项目及年度建安目标成本； 3.2 负责组织编制年度建安工程资金使用计3. 负责组织本部门职员完成预算合约的各项工作 划； 3.3 负责跟踪项目成本动态变动情况，提出相应控制性意见和建议； 3.4 负责对营造全过程的预结算、合约以及付款进行审核； 3.5 负责对咨询公司的工作能力和服务意识进行监约，客观反馈工作意见和建议； 3.6 负责预算合约人员职业道德和职业操守的监约，提出工作意见和建议。 4.1负责组织定期或不定期的业界交流和学4. 负责成本管理的学习、交流和融通工作 习； 4.2负责组织与造价管理职能部门的沟通和交流； 4.3 负责定期组织内部成本管理融通活动； 4.4 负责各项交流、融通工作确定事宜的落实和反馈； 5.1负责制定本部门工作计划和工作任务安排，并分解到人； 5.2 负责监督指导本部门职员工作，并经常5. 负责分管理 进行沟通反馈； 行奖惩，不断提高部门工作绩效； 5.4 负责本部门职员培训和人才培养； 5.5 负责本部门费用控制； 5.6 负责本部门日常管理。 6. 其他职责 6.1 为公司决策提供相关依据； 6.2 完成领导交办的其他工作。 部门的管5.3 负责考核本部门职员，按照相关规定进 备注： 3． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 4． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 内部联系1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： （包括集中心以及司） 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：工程管理、造价管理相关专业 专业知识与技能： 1.掌握项目管理、招投标、预结算的专业方面知识 2.具有较丰富的管理知识、经验和综合管理能力 3.良好的沟通协调及宏观能力 中心总监 公司各中心 项目公司相关部门 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 北京市造价管理处；北京市招投标管理办公室；造价咨询机构；各合作承包商、供货商和设计单位；业界同行 团各职能2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 各集团公3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 4.具有造价工程师证书 5.具有中级技术职称 专业资质或认证证书： 工作经验： 8年以上专业工作经验 6年以上管理工作经验 2年以上类似岗位工作经验 备注： 3． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 4． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 三、当代置业五个三工程中心工程部经理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据集团、置业发展战略，制定和完善工程管理制度，建立规范化、制度化的、灵活高效的工程管理系统，并在工程实施过程中不断完善工程管理制度。协助中心总监做好与“五个三”工程管理有关的考核、管理、监约、服务工作，通过规范化的项目工程管理，提高产品的质量，保证项目的按期交付使用，降低项目的开发成本，提升客户的满意度。推动集团经营快速、稳健的发展，保障集团、置业“五个三”工程总体目标的实现。 工作职责及任务 职责 任务 1.1根据集团战略目标提出本部门战略目标1. 计划的制订、组织与落实 建议，并协助中心总监完成本部门战略的确定。 1.2 依据本中心已确定的年度战略目标，制订本部门年度工作计划。 1.3 组织各种资源进行计划的执行与实施，全部 时间、质量 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：1 间接下属人数： 部门经理 当代置业 总监、副总监 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月24日 五个三工程中心 以支持中心年度工作计划落实。 2.1 根据中心及部门战略目标的要求，并结合职员职业生涯开发报告书，与职员充2. 团队建设 分沟通达成绩效规划。 2.2 在计划目标实施过程中通过指导、沟通、协作与培训，培养部门人， 2.3 提高职员的团队意识。 3. 培训 依据中心的目标，通过组织专业培训，保证工程管理系统工作的有效性、的有效性。 4.1负责制定本部门工作计划和工作任务安排，并分解到人 4.2 负责考核本部门职员，按照相关规定进行奖惩，不断提高部门工作绩效； 4. 部门管理 4.3 负责本部门费用控制； 4.4 负责本部门日常管理。 4.5根据置业公司项目建设特点和中心工程管理的年度目标，初步建立起从组织、人员到流程、制度的当代置业工程管理框架体系。 5.1 建立各项工程管理的规章制度流程及实施细则。 5.2 依据授权及制度要求，协调各子公司、监理公司、顾承包商等，支持各子公司5. 协调、监约、管理、支持 完成年度的质量、进度、客户满意度及现场管理目标，并配合招投标、成本控制等各项工作。 5.3 根据子公司项目开展的不同发展阶段，参与子公司工程的具体运作,实现工程全过程管理； 5.4对子公司的工程计划进行审核使之不断完善,并监督工程计划的实施. 全部 时间、质量 全部 时间、成本、质量 主要 时间、质量、客户满意度 全部 时间、质量 5.5在工程实施过程中不断完善工程管理制度. 5.6协助子公司解决在工程开展过程中出现的问题. 备注： 5． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 6． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公司） 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： 集团领导、置业领导、中心总监、副总监 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 集团各相关部门 置业各相关部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 子公司下属工程部 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：建筑工程各专业或相关管理专业 专业知识与技能： 1. 掌握工程管理的理论、方法、管理流程 2. 具有较丰富的管理知识、经验和综合管理能力 3. 熟悉国家及当地建设法律法规 4. 优秀的组织、沟通、协调及宏观能力 5. 较好的语言、文字表达能力 ➢ 专业资质或认证证书： ➢ 相关工程类的中级专业职称证书 工作经验： 5年以上工程管理工作经验，管理过单项工程规模超过5万平方米的大型高档公建或高档住宅共计两个项目以上。 1.1 监理公司、承包商、招标单位、设计单位、供应商 1.2 相关业务单位 备注： 5． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 6． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 四、当代置业五个三工程中心招投标部经理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 协助五个三工程中心招投标部主管副总监完成置业范围内的材料设备招标管理工作，修订完善物资信誉档案库，对合格供方进行评价。完善招投标管理工作制度流程，实现规范物资管理、招投标管理、节约投资，达到有效控制工程造价、保证项目的开发进度、质量目标得到满足和实现的目的。 工作职责及任务 职责 任务 1.1 依据中心年度工作计划，制订本部门年度工作计划，以支持中心年度工作计划1. 计划 落实。 1.2负责编制年度招投标工作计划和单项工程招投标工作计划。 主要 协助 时间、质量 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：1人 间接下属人数：1人 招投标部经理 当代置业 副总监 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年 10月21 日 五个三工程中心 2.1 依据本中心年度工作计划，在主管副总监领导下制定招投标管理制度及流程，2. 制度及流程 并征求相关部门意见； 2.2 负责制度及流程的跟踪反馈及修定工作； 3.1 根据中心主管领导工作安排，安排单项招投标工程的工作计划，协调咨询公司做相应的配合工作，确保按计划时间完成评标和定标工作； 3.2 根据中心主管领导工作安排，组建招投标经济小组，提出小组成员建议名单，获得中心主管副总监批准后（重大项目应获得总监或置业公司总经理批准），组织招投标小组首轮会议，将组员分工明确； 3.3 协调招投标技术小组编制技术规范，并提出意见和建议，重大招投标项目，应在公司范围内组织公司领导和相关中心3.主要材料设理 进行评审； 资料，组织对投标单位的资格评审工作； 3.5 组织对投标候选人的考察工作，组织编写考察报告，并向中心副总监汇报； 3.6 组织与投标单位的议标工作，组织咨询公司编写疑问卷和投标澄清文件，审核招标文件、澄清文件、评标报告； 3.7 组织招投标小组专题评标讨论会议； 3.8 组织招投标小组进行定标工作，记录和汇总小组成员评标意见和定标建议，组织编写综合评标报告； 3.9 组织招标项目的评标汇报工作，全面反映小组成员意见，向中心主管副总监提出定标建议； 3.10 协助中心预算合约部进行咨询公司起备招投标管3.4广泛收集邀请投标候选人名单和相应的主要 主要 协助 主要 部分 主要 主要 主要 主要 协助 协助 时间、质量 质量 质量 数量、质量 时间、质量、数量、成本 质量 时间 时间、质量 时间、质量、成本 时间 时间、成本 主要 时间、质量 草中标通知书、合同文件，审核中标通知书和合同文件，合同签定工作； 3.11 向中心预算合约部提供定标单位的相关资料，便于预算合约部组织合同签订以后付款、结算、工程变更费用确认等工作的进行。 4.1负责追踪、回访定标项目的合同履约情况，协助解决合同履约过程中的纠纷问题； 4.2 对合同履约过程中暴露出的招标文件和合同缺陷问题，及时反馈到后续类似项4.主要材料设管理 目的招投标工作中； 主要 时间、质量 行为进行记录，反馈到后续工程的投标单位资格预审中。 4.4 定期组织对合作承包商、材料设备供应商的的评价工作，并将相关部门、人员的评价结果反映到合格分供方档案管理中。 5.1 积极参与和参加中心月度监约检查工5.监约管理 作；负责中心内部监约报告的整理发布工作。 6.1 制定本部门工作计划和工作任务安排，并分解到人； 6.2 监督指导本部门职员工作，并经常进行6.部门管理 沟通反馈； 6.3 考核本部门职员，按照相关规定进行奖惩，不断提高部门工作绩效； 6.4 部门人才培养； 7.1 负责物资信誉档案库的完善及修定工7.信誉档案库资料管理 作； 7.2 负责合格供方的评定工作； 7.3 负责合格供方名册的发布工作。 主要 数量、质量 主要 时间、质量 部分 时间、质量、客户满意度 备合同追踪4.3 对不能按合同履约的承包商，对其违约7.4负责指导对收集资料进行信息录入及整理编号归档工作； 7.5 负责指导样板库及资料库的管理工作。 8.1 为中心的发展提供意见和建议； 8.其他职责 8.2 执行工作保密制度，不得向无关人员泄露信息； 8.3 完成领导交办的其他工作。 备注： 7． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 8． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 全部 时间、质量 工作联系 内部联系1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： （包括集中心以及司） 集团总裁、集团各中心、各产业集团 公司领导层、董事会、股东会 公司各中心、各子公司 团各职能2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 各集团公3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：工商管理、房地产经营管理等相关专业 专业知识与技能： 1. 掌握房地产开发管理、工程工程管理、预算管理、财务管理、法律专业知识、市 场营销、客户关系管理、人力资源管理等综合管理知识和综合管理能力。 2. 精通战略规划能力、统筹能力、协调能力、沟通能力，统率全局的驾驭能力； 3. 熟悉房地产行业现状及其发展趋势，熟悉竞争同行的经营动向； 4. 熟悉房地产行业程序流程； 5. 熟悉国家、行业及当地相关法律法规。 专业资质或认证证书： 工作经验： 1. 在其他企业内，具有12年以上企业管理工作经验，在房地产行业内，具有3年以上企业高层管理经验； 2. 在房地产行业内，具有开发30万平方米以上大型项目的操作经验或业绩。 备注： 7． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 8． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 合作伙伴（施工单位、设计单位、监理公司、材料设备供应商、物业、质量监督等）；客户；同行业企业；职能部门；新闻媒体。 五、当代置业五个三工程中心预结算部万国城项目经理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据五个三工程中心制定的预算合约管理体系，协助五个三工程中心完善合约管理体系，配合五个三工程中心的招投标管理、预算合约管理，建立以“成本控制”为核心的项目预算合约管理系统，将项目成本控制在目标成本范围内。 工作职责及任务 职责 任务 1.1 根据项目投资总预算，编制项目预算，1.负责编制项 项目成本预 控指标 报中心主管副总监、总监审批； 标，报中心主管副总监、总监审批； 1.3 负责将建安工程目标成本分解落实到专业预控指标，并监督执行 全部 目预算，设定 1.2 根据项目预算，设定项目的建安成本目工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：7 间接下属人数： 子公司预算合约经理 当代置业 副总监 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月20日 五个三工程中心 2.根据中心统根据中心的统一安排，参与进行或组织进行一安排，参与各类工程（造价咨询、施工、采购）招标评或组织进行标工作； 各类招标工作 3.1 负责将成本目标分解落实到专业估价师，并监督成本目标的落实； 3.2 负责组织工程类合同的签订工作，并提3.负责组织本部门职员完成预算合约管理的各项具体工作 供审核意见； 3.3 负责组织对承包商的付款工作，并提出审核意见； 3.4 负责组织编制项目的年度、月度资金计划，并按计划执行； 3.5 负责对非工程类合同的签定提出审核意见； 4.1 工作任务安排，并分解到人； 4.2 负责监督指导本部门职员工作，并经常进行沟通反馈； 4.负责本部门的管理 4.3 负责考核本部门职员，按照相关规定进行奖惩，不断提高部门工作绩效； 4.4 负责本部门人才培养； 4.5 负责本部负责制定本部门工作计划和门费用控制； 4.6 负责本部门日常管理。 5.其他职责 5.1 为中心的发展提供意见和建议； 5.2 完成领导交办的其他工作。 协助 全部 全部 部分 备注： 9． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 10． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公司） ➢ 中心总监、副总监 ➢ 分公司总经理、主管预算合约副总 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： ➢ 中心各部门 ➢ 分公司相关部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： ➢ 中心预算合约工程师 ➢ 子公司预算合约工程师 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 ➢ 造价咨询公司 ➢ 各合作的承包商、供应商 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科 所受教育的专业要求：工程类、经济类或相关专业 专业知识与技能： ➢ 掌握招投标、预算合约管理的理论、方法、管理流程 ➢ 具有一定的管理知识、经验和综合管理能力 ➢ 熟悉国家及当地法律法规 ➢ 良好的沟通协调能力 专业资质或认证证书： ➢ 具有注册造价工程师证书 ➢ 具有中级技术职称 工作经验： ➢ 具有8年以预算合约专业工作经验； ➢ 具有5年以上预算合约管理工作经验； ➢ 1年以上类似岗位工作经验 备注： 9． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 10． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。

六、当代置业五个三工程中心房产项目经理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据五个三工程中心制定的预算合约管理体系，协助五个三工程中心完善合约管理体系，配合五个三工程中心的招投标管理、预算合约管理，建立以“成本控制”为核心的项目预算合约管理系统，将项目成本控制在目标成本范围内。 工作职责及任务 职责 任务 1.1 根据项目投资总预算，编制项目预算，1.负责编制项项目成本预控指标 报 中心主管副总监、总监审批； 标，报中心主管副总监、总监审批； 1.3 负责将建安工程目标成本分解落实到专业预控指标，并监督执行 全部 目预算，设定1.2 根据项目预算，设定项目的建安成本目 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：7 间接下属人数： 子公司预算合约经理 当代置业 副总监 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月20日 五个三工程中心 2.根据中心统一安排，参与根据中心的统一安排，参与进行或组织进行或组织进行各类招标工作 3.1 负责将成本目标分解落实到专业估价师，并监督成本目标的落实； 3.负责组织本部门职员完成预算合约管理的各项具体工作 3.2 负责组织工程类合同的签订工作，并提供审核意见； 3.3 负责组织对承包商的付款工作，并提出审核意见； 3.4 负责组织编制项目的年度、月度资金计划，并按计划执行； 3.5 负责对非工程类合同的签定提出审核意见； 4.1 工作任务安排，并分解到人； 4.2 负责监督指导本部门职员工作，并经常进行沟通反馈； 4.负责本部门的管理 4.3 负责考核本部门职员，按照相关规定进行奖惩，不断提高部门工作绩效； 4.4 负责本部门人才培养； 4.5 负责本部负责制定本部门工作计划和门费用控制； 4.6 负责本部门日常管理。 5.其他职责 5.1 为中心的发展提供意见和建议； 5.2 完成领导交办的其他工作。 协助 全部 全部 各类工程（造价咨询、施工、采购）招标评标工作； 部分 备注： 11． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 12． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公司） ➢ 中心总监、副总监 ➢ 分公司总经理、主管预算合约副总 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： ➢ 中心各部门 ➢ 分公司相关部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： ➢ 中心预算合约工程师 ➢ 子公司预算合约工程师 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科 所受教育的专业要求：工程类、经济类或相关专业 专业知识与技能： ➢ 掌握招投标、预算合约管理的理论、方法、管理流程 ➢ 具有一定的管理知识、经验和综合管理能力 ➢ 熟悉国家及当地法律法规 ➢ 良好的沟通协调能力 ➢ 造价咨询公司 ➢ 各合作的承包商、供应商 专业资质或认证证书： ➢ 具有注册造价工程师证书 ➢ 具有中级技术职称 工作经验： ➢ 具有8年以预算合约专业工作经验； ➢ 具有5年以上预算合约管理工作经验； ➢ 1年以上类似岗位工作经验 备注： 11． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 12． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 七、当代置业五个三工程中心项目经理助理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位

职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据五个三工程中心制定的预算合约管理体系，协助子公司预算合约经理进行合约管理工作，配合五个三工程中心的招投标管理、预算合约管理，协助子公司预算合约经理完善以“成本控制”为核心的项目预算合约管理系统，将项目成本控制在目标成本范围内。

工作职责及任务 职责 1.根据中心统或组织进行各类招标工作 任务 根据中心的统一安排，参与进行或组织进行标工作； 部分 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：6 间接下属人数： 子公司预算合约经理助理 当代置业 子公司预算合约经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月20日 五个三工程中心 一安排，参与各类工程（造价咨询、施工、采购）招标评2.负责协助子公司预算合约经理组织本部门职员完成预算合约管理的各项具体工作 2.1 负责协助子公司预算合约经理审核各专业估价师成本目标完成情况； 2.2 负责审核工程类合同文本，并提供审核意见； 2.3 负责审核对承包商的付款工作，并提出审核意见； 2.4 负责汇总项目的年度、月度资金计划，并按计划执行； 3.1 负责协助子公司预算合约经理监督指导本部门职员工作，并经常进行沟通反馈； 全部 3.协助子公司预算合约经理对本部门的管理 3.2 负责协助子公司预算合约经理本部门人才培养； 3.3 负责协助子公司预算合约经理本部负责制定本部门工作计划和门费用控制； 3.4负责协助子公司预算合约经理本部门日常管理。 4.1 为中心的发展提供意见和建议； 4.2 完成领导交办的其他工作。 协助 全部 4. 其他职责 备注： 13． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 14． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公司） ➢ 中心副总监\\预算合约经理 ➢ 分公司预算合约经理 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： ➢ 中心各部门 ➢ 分公司相关部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： ➢ 中心预算合约工程师 ➢ 子公司预算合约工程师 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 ➢ 造价咨询公司 ➢ 各合作的承包商、供应商 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科 所受教育的专业要求：工程类、经济类或相关专业 专业知识与技能： ➢ 掌握招投标、预算合约管理的理论、方法、管理流程 ➢ 具有一定的管理知识、经验和综合管理能力 ➢ 熟悉国家及当地法律法规 ➢ 良好的沟通协调能力 专业资质或认证证书： ➢ 具有注册造价工程师证书 ➢ 具有中级技术职称 工作经验： ➢ 具有8年以预算合约专业工作经验； ➢ 具有5年以上预算合约管理工作经验； 备注： 13． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 14． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 八、当代置业五个三工程中心招投标部经理助理职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 协助五个三工程中心招投标部经理负责置业主要材料设备的招投标管理工作，修订完善物资信誉档案库，对合格供方进行评价。完善招投标管理工作制度流程，实现规范物资管理、招投标管理、节约投资，达到有效控制工程造价、保证项目的开发进度、质量目标得到满足和实现的目的。 工作职责及任务 职责 任务 1.1 依据本部门年度工作计划，制订本岗位年度工作计划，以支持本部门年度工作1. 计划 计划落实。 1.2参与编制年度招投标工作计划和单项工程招投标工作计划。 主要 协助 时间、质量 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数：1人 间接下属人数： 招投标部经理助理 当代置业 部门经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年 10月21 日 五个三工程中心 2.1 依据本中心年度工作计划，在招投标部2. 制度及流程 领导管理下制定招投标管理制度及流程，并征求相关人士意见； 2.2 负责制度及流程的完善修定工作； 3.1 根据中心部门领导工作安排，制定单项招投标工程的工作计划，协调咨询公司做相应的配合工作，确保按计划时间完成评标和定标工作； 3.2 根据部门领导工作安排，组建招投标经济小组，提出小组成员建议名单，获得中心总监批准后（重大项目应获得置业公司总经理批准），组织招投标小组首轮会议，将组员分工明确； 3.3 协调招投标技术小组编制技术规范，并提出意见和建议，重大招投标项目，应在公司范围内组织公司领导和相关中心评审； 3.主要材料设备招投标管理 3.4广泛收集邀请投标候选人名单和相应的资料，组织对投标单位的资格评审工作； 3.5 组织对投标候选人的考察工作，组织编写考察报告，并向公司领导做出汇报； 3.6 组织与投标单位的议标工作，组织咨询公司编写疑问卷和投标澄清文件，审核招标文件、澄清文件、评标报告； 3.7 组织招投标小组专题评标讨论会议； 3.8 组织招投标小组进行定标工作，记录和汇总小组成员评标意见和定标建议，组织编写综合评标报告； 3.9 组织招标项目的评标汇报工作，全面反映小组成员意见，向中心部门领导提出定标建议； 3.10 协助中心预算合约部进行咨询公司起草中标通知书、合同文件，审核中标通知书和合同文件，合同签定工作； 主要 主要 协助 主要 部分 主要 主要 主要 主要 协助 协助 时间、质量 质量 质量 数量、质量 时间、质量、数量、成本 质量 时间 时间、质量 时间、质量、成本 时间 时间、成本 主要 时间、质量 3.11 向中心预算合约部提供定标单位的相关资料，便于预算合约部组织合同签订以后付款、结算、工程变更费用确认等工作的进行。 4.1负责追踪、回访定标项目的合同履约情况，协助解决合同履约过程中的纠纷问题； 4.2对合同履约过程中暴露出的招标文件和合同缺陷问题，及时反馈到后续类似项4.主要材料设管理 目的招投标工作中； 主要 时间、质量 行为进行记录，反馈到后续工程的投标单位资格预审中。 4.4 定期组织对合作承包商、材料设备供应商的的评价工作，并将相关部门、人员的评价结果反映到合格分供方档案管理中。 5.1 协助部门经理制定本部门工作计划和工作任务安排，并分解到人； 5.2 协助部门经理监督指导本部门职员工作，并经常进行沟通反馈； 5.监约管理 5.3 协助部门经理考核本部门职员，按照相关规定进行奖惩，不断提高部门工作绩效； 5.4 协助部门经理对本部门人才培养； 5.5 协助部门经理负责本部门日常管理。 6.1 负责物资信誉档案库的完善及修定工作； 6.信誉档案库资料管理 6.2 负责合格供方的评定工作； 6.3 负责收集各类市场供方资料工作； 6.4 负责合格供方名册的发布工作。 6.5 负责指导对收集资料进行信息录入及整理编号归档工作； 全部 主要 时间、质量 数量、质量 协助 时间、质量 备合同追踪4.3 对不能按合同履约的承包商，对其违约6.6 负责指导样板库及资料库的管理工作。 7.1 为中心的发展提供意见和建议； 7.其他职责 7.2 执行工作保密制度，不得向无关人员泄露信息； 7.3 完成领导交办的其他工作。 备注： 15． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 16． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 全部 时间、质量 工作联系 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： ➢ 五个三工程中心总监、副总监 内部联系团各职能中心以及各集团公司） ➢ 五个三工程中心招投标部经理 ➢ 五个三工程中心预算合约部 ➢ 五个三工程中心工程部 ➢ 置业研发中心等部门 ➢ 各房地产子公司工程部等部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： ➢ 部门职员 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 ➢ 承包商 ➢ 材料供应商 ➢ 造价咨询公司

任职资格 （包括集2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：工程类、经济学或相关管理专业 专业知识与技能： ➢ 精通招投标、预算合约管理的理论、方法、管理流程 ➢ 精通具备一定的管理知识、经验和综合管理能力 ➢ 熟悉各种分包工程、材料设备的市场价格 ➢ 了解国家及当地法律法规 专业资质或认证证书： ➢ 具有注册造价工程师证书 ➢ 具有中级技术职称 工作经验： ➢ 在建筑行业8年以上专业工作经验 ➢ 在材料设备招投标专业5年以上管理工作经验 ➢ 在房地产行业1年以上类似岗位工作经验 备注： 15． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 16． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 九、当代置业五个三工程中心专业工程师职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 依据集团发展战略，在工程部经理的指导下,参与编制工程管理制度,并对子公司在房地产工程建设中质量、进度、成本进行管理与控制（机电部分及建筑装修部分），参与建立统一的工程管理体系。保障置业公司“五个三”工程总体目标的实现。 工作职责及任务 职责 任务 工作承担程度 衡量方法 职位的下属职员 直接下属人数： 间接下属人数： 专业工程师 当代置业 工程部经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年 10月21 日 五个三工程中心 1.制定计划 依据本部门年度工作计划，制订本岗位年度工作计划，以支持本部门年度工作计划落实。 依据本中心年度工作计划，在工程部领导管理下制订相关工程管理制度及流程，并征求相关人士意见。 全部 时间、效果 2.协助建立工程管理制度 全部 时间、效果 3.对子公司工工程建设中机电工程的监约、管理，并对给程开展全方予子公司技术支持。如工程质量的管理、工位的监约、管程工期的控制、工程现场安全、文明施工管主要 时间、质量、数量 理与服务 4.培训 5.参与机电工程和设备及装饰工程的招投标管理 6.协调 理、工程的成本管理。 协助本部门组织专业培训，保障工程部门的机电管理知识结构符合集团发展的需要。 依据工程项目的具体情况，参与机电工程和设备的招投标管理，对投资项目提出有价值的意见和建议，保障工程造价的合理性 参与协调各子公司工程部之间及其与中心的关系。 根据子公司项目开展的不同发展阶段，参与子公司工程的具体运作,实现工程全过程管协助 时间、质量 主要 时间、质量 主要 时间、质量 7.全过程管理 理：设计阶段的设计管理、工程实施阶段的施工管理及技术管理、工程完成阶段的验收管理、客户入住后的维保管理。 部分 时间、质量 8.完成任务 备注： 完成领导临时布置的紧急任务。 部分 时间、质量 17． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 18． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 内部联系1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： （包括集中心以及司） ➢ 置业集团“五个三”工程中心 ➢ 中心预算部 ➢ 子公司工程部 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： ➢ 监理公司 外部联系 ➢ 承包商 ➢ 设计单位 ➢ 招投标单位及供货厂商

任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科 所受教育的专业要求：建筑工程相关专业 专业知识与技能： ➢ 熟悉精装修工程的各项施工工艺、管理流程、专业知识及相关专业的配合工作流程； ➢ 熟悉给排水系统、暖通系统的施工工艺、管理流程、专业知识及相关专业的配合工作流程。 专业资质或认证证书： ➢ 持有中级职称证书 工作经验： ➢ 在机电安装行业，具有3年以上施工安装及现场管理经验； ➢ 在室内精装修行业，具有3年以上施工安装及现场管理经验； ➢ 在精装修行业，具有2个大型规模建筑的精装修操作经验。 备注： 17． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 18． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 团各职能2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 各集团公3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 十、当代置业五个三工程中心高级估算师职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 职位的下属人员 直接下属人数： 间接下属人数： 高级估算师 当代置业 子公司预算合约经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年11月 五个三工程中心 依据项目的成本目标，协助预算合约经理对项目的成本支出进行审核、控制。

工作职责及任务 职责 任务 1.1 负责编制年度和月度资金计划，在得到中心审批后，严格按计划执行； 1.2 根据项目建安工程预算，编制年度预算，1.负责审核项目工程类的各项支出 在得到中心审批后，严格按计划执行； 1.3 汇总每月工程进度款的发放情况，并向预算合约经理提出意见和建议； 1.4 负责审核各工程类各款项支出的合理性； 1.5负责协助部分经理监控项目总体成本支出情况； 工作承担程度 衡量方法 1.6负责审核专业估算师对工程设计变更费用计算的合理性； 1.7负责审核零星工程进度款的发放情况； 2.1 负责协调造价顾问审核工程变更费用，并对造价顾问的审核结果提出审定意见； 2.2 负责协助工程部门、经营部门选择合理2.负责配合工程变更 的变更做法； 成本； 2.4 负责及时向预算合约经理及中心总监、副总监通报最新成本情况； 2.5 在专业工程成本调增时，提前给出成本预警信息。 3.1 根据预算合约经理的安排，配合完成招3.其他职责 备注： 19． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 20． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 程部门做工2.3 负责依据工程实际做法，及时调整工程投标工作、合同签订工作； 3.2 完成领导交办的其他工作任务。 工作联系 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 工程部、经营部；客服部 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 司） 外部联系 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 总包单位；各承包单位；各材料供应商；北京市的价格信息网站 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学本科及以上学历 所受教育的专业要求：经济管理、工程专业类或相关管理专业 专业知识与技能： 1.备合约管理理论，熟悉合约管理流程 2.掌握专业工程预算知识 3.优秀的沟通、组织和创新能力 4.具有造价工程师证书 专业资质或认证证书： 工作经验： 5年以上预算专业工作经验 2年以上合约专业工作经验 1年以上管理工作经验 备注： 19． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 20． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 十一、当代置业五个三工程中心中级估算师职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 职位的下属人员 直接下属人数：无 间接下属人数： 中级估算师 当代置业 子公司预算合约经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年11月 五个三工程中心 依据项目的成本目标，协助项目预算合约经理对项目的成本支出进行审核、控制。

工作职责及任务 职责 任务 1.1 负责按照年度和月度资金计划，控制费用支出； 1.2严格执行分管部分的建安工程预算以及1.负责经办项目工程类的各项支出 年度预算； 1.3 汇总分管工程进度款的月度支付情况，提供给高级估算师； 1.4 严格执行合同约定，把控工程类各款项支出的合法和合规性； 1.5 负责监控分管部分的项目成本支出情况，并及时预警； 工作承担程度 衡量方法 1.6 负责工程设计变更费用计算的合理性； 1.7 负责办理零星工程进度款的申请和支付。 2.1负责项目测算阶段分管专业部分的基础2.负责项目测算、工程招投标、工程变更费用确认等阶段的专业估算配合工作 数据估算工作； 2.2 负责招投标阶段成本费用的对比和测算； 2.3负责对造价咨询机构的费用审核意见进行初审，提出初审意见； 2.4 负责提供洽商、变更调整费用测算和对比意见，供相关部门进行成本参考； 2.5负责依据工程实际做法，及时调整工程成。 3.1 根据预算合约经理的安排，配合完成招3.其他职责 备注： 21． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 22． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 投标工作、合同签订工作； 3.2 完成领导交办的其他工作任务。 工作联系 内部联系1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： （包括集中心以及五个三中心各部门子公司；预算合约部经理 项目公司各关联部门 团各职能2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： 各集团公3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： 司） 2. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大学专科及以上学历 所受教育的专业要求：经济管理、工程专业类或相关管理专业 专业知识与技能： ➢ 精通预算合约管理理论，熟悉合约管理流程 ➢ 熟悉专业工程预算知识 ➢ 掌握沟通、组织和创新能力 专业资质或认证证书： 具有造价工程师证书或预算人员从业资格； 具有初级技术职称。 工作经验： 在房地产行业内，具有5年以上预算专业工作经验，其中2年以上合约专业工作经验 各承包单位、材料供应商；设计单位；造价咨询机构；北京市的价格信息网站 备注： 21． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 22． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 十二、当代置业五个三工程中心内业主管职位说明书 职位名称 所属单位 任职者 直接上级职位 职位所属单位的规模 营业收入： 员工总数： 职位目的 职位的下属职员 直接下属人数： 间接下属人数： 内业主管 当代置业 子公司预算合约经理 填写日期 所属部门 任职者签字 直接上级签字 2005年10月20日 五个三工程中心 协助预算合约部部经理对项目的合约、预算、结算资料进行归档、存放。

工作职责及任务 职责 任务 工作承担程度 衡量方法 1.负责项目合1.1 负责项目合同的统一编号； 同的归档、整1.2 负责项目工程类合同的归档； 理 1.3 负责工程类合同的发放； 2.1 负责公司内部往来文件的归档、整理、2.负责部门往来文件的归档、整理 接受或发放； 2.2 负责公司外部的往来文件的归档、整理、接受或发放； 2.3 定期整理函件的收发，并协助相关部门或单位检查函件的收发情况 全部 全部 3.负责结算资料整理 3.1 负责将结算资料统一归档、整理、存放 4.1 根据部门经理的安排，协助专业估价师全部 4.其他职责 完成付款、招标文件、合同和结算文件签定等审批流程工作； 4.2 完成领导交办的其他工作。 部分 备注： 23． “工作承担程度”是指本职位在各项任务的执行过程中，所承担具体工作的性质和比重。“工作承担程度”与“任务”为一一对应关系，即每列出一项任务，都须对本职位在该项任务中承担何种性质工作进行描述。 请您参照下列五个层次的描述进行填写：     全部：承担任务执行过程中的全部工作内容； 主要：在任务执行过程中起主导作用，承担对目标实现或方向把握起关键性影响的工作； 部分：与其他职位，或同职位的其他任职者共同参与任务执行过程，各方对等分担工作内容，无明显的主导或从属定位； 协助：与“主要”相对，在任务执行过程中处从属地位，仅承担辅助性工作。 24． “衡量方法”是指可用以评价工作完成状况的因素。填写时请从完成工作的时间、数量、质量、成本、客户满意度五个方面要求进行设定。 工作联系 内部联系（包括集团各职能中心以及各集团公司） 1. 与本职位发生工作联系的直接上级组织或职位包括： ➢ 分公司预算合约经理 2. 与本职位发生工作联系的平级组织或职位包括： ➢ 中心各部门工程师 ➢ 分公司相关部门 3. 与本职位发生工作联系的直接下级组织或职位包括： ➢ 1. 与本职位发生工作联系的外部单位或组织包括： 外部联系 任职资格 教育背景： 最低可接受学历：大专 所受教育的专业要求：工程类、经济类或相关专业 ➢ 造价咨询公司 ➢ 各合作的承包商、供应商 专业知识与技能： ➢ 具备资料管理理论，熟悉合约管理流程 ➢ 熟练使用计算机 ➢ 良好的沟通协调能力 专业资质或认证证书： ➢ 工作经验： ➢ 具有2年以上资料管理工作经验； 备注： 23． “专业知识与技能”填写方法：请按照“精通”、“熟悉”、“了解”三个不同的精深层次，将本职位对专业知识和技能的要求依次列出； 24． “工作经验”填写方法：   在某某领域（行业、专业）内，具有XX年以上工作经验； 在某某领域（行业、专业）内，具有XX规模项目（业务）的操作经验或业绩。 第五部分 制度

当代置业五个三工程进度管理制度

1.总则

1.1 为更好地执行当代集团“五个三”工程管理制度，确保项目的工程总体进度在满足质

量标准的前提下达到合同要求，特制定当代置业工程管理制度。

1.2 本制度适用于当代置业各房地产子公司开发项目在施工过程的工程进度管理和控制。 1.3 项目工程进度管理控制是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，过程控制，以达到

优化各种工序所需的人力、物力、时间。

2.职责

2.1 置业五个三工程中心

2.1.1 根据置业的《项目经营开发计划》，参与《项目工程施工控制计划》的制订； 2.1.2 根据《项目工程施工控制计划》，对计划的执行情况进行监约，并形成监约报告； 2.1.3 当实际进度计划发生偏差时督促参加工程的相关单位找出原因，督促并协助其

整改。如需要对项目工程施工控制计划进行调整时，参与对计划进行调整。

2.2 子公司工程部

2.2.1 组织编制《项目工程施工控制计划》； 2.2.2 对计划落实情况进行控制；

2.2.3 当实际进度计划发生偏差时采取有效措施。 2.2.4 根据工期计划编制合同控制工期。 2.3 监理单位

2.3.1 按《项目工程施工控制计划》要求，审核本项目各阶段、各年度季度月度进度

计划，并动态控制其执行；

2.3.2 审核承包商提交的进度计划并落实跟踪； 2.3.3 负责跟踪和督促供应商供货情况；

2.3.4 负责跟踪分包单位进场情况，在具备进场条件的情况下，督促分包单位进场并

完善进场程序；

2.3.5 检查周、月、季度的计划完成情况；

2.3.6 向中心工程部、子公司工程部汇报现场施工计划的执行情况。 2.4 承包商

2.4.1 编制及提交《项目总体施工计划》及每周、月度、季度计划；

2.4.2 负责按照计划组织施工，如需改变原计划，需报监理单位及子公司工程部审批

同意后方可更改。总承包商的进度计划改变需报监理单位、中心工程部、地产子公司工程部审批同意后方可更改。

3.工作制度 3.1 计划的编制

3.1.1 项目工程开工前，五个三工程中心工程部、子公司工程部根据公司《项目经营

开发计划》结合现场的实际情况编制《项目工程施工控制计划》。该计划经中心工程部、子公司工程部批准后上报子公司总经理、置业公司总经理审核批准后，中心工程部和子公司工程部分别存档，子公司工程部负责将控制性计划进行分解，在施工总承包合同中予以约定。同时将《项目工程施工控制计划》及主要节点以书面形式发给监理单位、承包商。

3.1.2 施工总承包商在开工前必须根据合同，编制《项目总体施工计划》，报监理单位、

审核其合理性及可行性；如审核通过，则转送置业五个三工程中心、子公司工程部审核。

3.1.3 中心工程部、子公司工程部在审核以上各计划时要着重注意各节点工期是否与

合同工期及《项目工程施工控制计划》及销售配合计划需求相吻合；如审核合格则同意施工总承包商按此计划组织施工。

3.2 施工的组织

3.2.1 承包商负责按照批准的计划组织施工，如有需改变计划，需报监理单位、子公

司工程部同意后方可实施。

3.2.2 日常进度监督检查

在整个施工过程，监理单位应该协同中心工程部、子公司工程部对日常进度进行监督检查，工作内容如下：

3.2.2.1 总承包商按照批准的《项目总体施工计划》，编制季度、月度、周工作

计划，报监理公司审核。

3.2.2.2 监理公司审核施工总承包商、承包商提交的计划是否满足《项目工程施

工控制计划》要求，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。

3.2.2.3 施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施

工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改，同时上报中心工程部、子公司工程部。

3.2.2.4 监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查

总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出有效纠正措施，评价总承包商的施工组织管理与进度控制能力，包括总承包商对分包

商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给中心工程部、子公司工程部。当实际进度连续发生偏差，严重影响合同工期时，应向中心工程部、子公司工程部专项报告，共同商定并采取措施。

3.2.2.5 监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料

的进场验收工作。

3.2.2.6 监理单位负责检查分包单位进场情况，并对分包单位的资质等进场资料

进行审核，与子公司工程部共同确定分包单位的进场时间。

3.2.2.7 监理单位负责做出判断，在必要时提醒子公司工程部为配合施工进度按

计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于子公司工程部的责任导致工期延期和增加费用。

3.2.2.8总承包单位及各专业承包商对下属分包单位的施工进度、是否满足《项

目总体施工计划》要求，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，进行跟踪及现场管理。为下属分包单位的施工创造条件，并协调解决其在工程遇到的问题。

3.2.2.9 总承包单位如认为下属分包单位因自身管理不完善等原因延误工期，可

对其施工进度款进行控制，直到下属分包单位整改完成为止。

3.2.2.10中心工程部对分包单位进场情况及供应商供货情况进行月度检查和抽

查，并将检查的情况和出现偏差原因及时与置业集团领导沟通并形成监约报告。

3.2.2.11工程部中心对《项目总体施工计划》中的季度、月度、周工作计划及

关键节点计划的完成情况进行月度检查和抽查，并将检查的情况和出现偏差原因及时与置业集团领导沟通并形成监约报告，以达到协助置业公司完善内控的目的。

3.3 工期管理

3.3.1 监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程

例会或进度协调会并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及子公司工程部批准后执行。如结论认为该问题需延长工期时，承包商一方面应提交修正后的进度计划和工期保证措施报监理单位及中心工程部、子公司工程部批准；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，五个三工程中心、子公司工程部应审核其是否满足控制性计划及销售需求并报子公司总经理、置业公司总经理。经子公司总经理、置业公司总经理批准后项目经理部应及时调整工程控制计划。

4.附则

4.1 本实施细则属于第二级制度。

4.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

4.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有

抵触的以本制度为准。

4.4 本实施细则的解释权属于置业“五个三”工程中心。

当代置业五个三工程质量管理制度

1. 总则

1.1 为更好地执行当代集团“五个三”工程管理制度，使项目的工程质量符合国家有关规

范、技术标准，满足客户要求，特制定当代置业工程质量管理制度。

1.2 本制度适用于当代置业各房地产子公司开发建设的所有项目在施工过程的工程质量

管理和控制。

1.3 质量管理是指以合同规定的质量目标、“五个三”制度要求及国家标准、规范为依据，

对地产子公司项目进行的监督与管理活动。

2. 职责

2.1 置业五个三工程中心

2.1.1 根据项目工程施工规范、图纸、施工合同及当代集团“五个三”工程管理制度，

对工程的质量情况进行监约，并形成监约报告；

2.1.2 当施工质量下降时督促参加工程的相关单位找出原因，督促并协助其整改。 2.1.3 参与监理单位、总承包商的招投标，以确定业务素质、管理素质优异的监理单

位、总承包商成为中标单位；

2.1.4 负责每月对各子公司项目的在施工程进行质量监约检查。 2.1.5 对到货的设备、材料按照合同规定、国家有关技术标准进行抽查。 2.2 子公司工程部

2.2.1 为中心组织的专业承包商、供货商招标提供技术支持； 2.2.2 负责对监理单位工作及服务质量行为的监控；

2.2.3 负责对客户、工程及设计变更的审核、发放及落实情况控制；

2.2.4 负责要求监理单位、承包商完成本制度中明确由监理单位、承包商直接负责的

工作；

2.2.5 参加监理例会等与工程质量相关会议； 2.2.6 每月汇总本项目的工程月报； 2.2.7 对承包商技术方案进行审核；

2.2.8 组织监理单位的招标和评标工作，参与承包商的招标和评标工作； 2.2.9 负责对材料、设备的质量进行监控。 2.2.10 负责对施工过程中的工程质量进行直接管理。 2.3 监理公司

2.3.1 负责对材料、设备的质量进行监控，及确认交接手续； 2.3.2 负责对隐蔽工程及工序的监控； 2.3.3 负责及组织分部分项工程的验收；

2.3.4 主持图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程例会和专题协调会； 2.3.5 对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认； 2.3.6 对项目的各工序节点质量进行全面的监控； 2.3.7 协调处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题； 2.3.8 组织每周的工程例会，并形成会议纪要及存档；

2.3.9 编写《监理月报》及时报送置业五个三工程中心、子公司工程部； 2.3.10 对涉及到工程质量的有关资料如《施工组织设计方案》进行审核。 2.4 承包商

2.4.1 提交《施工组织设计方案》； 2.4.2 按照设计图纸说明及有关规范施工；

2.4.3 出现质量事故时应知会监理单位及置业五个三工程中心、子公司工程部； 2.4.4 保证项目工程符合合同要求。

3. 工作制度

3.1 施工准备的管理

3.1.1 项目工程开工前，监理单位必须先组织由设计单位、中心工程部、子公司工程

部、各承包商在内的相关人员进行图纸会审并形成图纸会审纪要。

3.1.2 总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计方案》；

送监理单位及地产子公司工程部。监理单位及时对该方案进行评审，并将初步评审合格的《施工组织设计》报子公司工程部审核，子公司工程部对该方案进行审核并将审核结果发送监理单位及总承包商。

3.1.3 分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数

等资料报监理单位，经监理单位初审合格后报项目经理部。子公司工程部根据合同质量标准再次审核。

3.1.4 总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，

在进场前必须提前知会监理单位及子公司工程部，监理单位接到通知后必须对照封样或监督送检组织验收。

3.2 施工的组织

3.2.1 在施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用

巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；同时子公司工程部专业工程师要参与监理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。

3.2.2 监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安装各专业

预留预埋必须进行全面检查，关注诸如漏水、漏电、防火等隐患。对所有隐蔽

工程，子公司工程部专业工程师应参与。

3.2.3 对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包

商按设计单位及子公司工程部等相关部门要求在现楼小规模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。

3.2.4 监理单位负责每月定期组织专项质量专题会议，处理现场发生的工程事故或工

程质量问题。监理单位判断必要时，可临时召开。

3.2.5 监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的内容形成

结论。当结论符合要求时，则对结论进行进一步的分析并形成月度或专题质量报告并报送中心工程部、子公司工程部；当结论不符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直到最后符合要求，后形成月度或专题质量报告报送中心工程部、子公司工程部。

3.2.6 子公司工程部各专业工程师应参与现场工程质量巡查，至少每月必须组织一次

由监理单位及各专业工程师组成全面质量巡查，确保工程整体质量的连贯性。子公司工程部应对巡查结果形成结论并将结论返馈给监理单位。同时此结论可作为考核监理单位的依据。

3.2.7 每月月底，子公司工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录

形成《项目工程月报》。

3.2.8 中心工程部每月初将各项目子公司工程部编制的《项目工程月报》汇总后报置

业领导层。

3.3 质量事故的处理

3.3.1 当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在一日内采取有效措施

进行紧急处理并通知监理单位及中心工程部、子公司工程部。

3.3.2 子公司工程部及监理公司等参建单位应及时跟进，组织事故善后处理，形成《质

量事故报告》。

3.3.3 对出现的质量事故，子公司工程部应跟踪纠正的结果，并要求监理单位将纠正

有效的结果及《质量事故报告》在二日内提交给中心工程部。

3.4 工程竣工验收

3.4.1 工程竣工验收之前，子公司工程部参加各分包商按当地规定先进行分项工

程验收，并相应获得合格证才能组织竣工验收。

3.4.2 工程竣工分项验收之前，由中心工程部组织子公司工程部、监理单位、总承包

等参建单位依据施工图纸、施工合同进行项目工程质量全面预验收，由子公司工程部、监理单位督促相关施工单位在七个日历日内将此次预验收中发现的质量问题全部整改完毕。

3.4.3 工程竣工验收之后一个月内，监理单位负责分析项目工程质量管理过程及结

果，并形成《工程质量总体报告》上报中心工程部、子公司工程部。工程竣工验收之后两个月内，子公司工程部负责形成《项目总体工程质量报告》，包括对项目质量管理的过程、质量目标达成情况，持续改进设想进行总结，报五个三工程中心及置业相关领导。

4. 附则

4.1 本实施细则属于第二级制度。

4.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

4.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有

抵触的以本制度为准。

4.4 本实施细则的解释权属于置业“五个三”工程中心。

当代置业招投标管理制度

1. 总则

1.1 为了规范当代置业有限公司各类工程招投标活动，维护当代置业有限公司（以下简称

“置业”）合法权益，切实保障“公正、公平、平等、竞争、择优”选择投标人，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》、《北京市招标投标条例》、《工程建设项目施工招标投标办法》等法律、行规，特指定本管理制度。

1.2 除下列情况外，置业下属房地产子公司开发项目的物资采购、工程发包、工程分包、

造价咨询公司及监理任务的委托等交易活动均应经招标方式确定。 1.2.1 标的总金额在人民币30万元以下的；

1.2.2 行业性垄断工程包括：建筑红线外大市政道路、自来水、雨污水、供电、热力、

燃气等工程，建筑红线内市政工程中的供电、热力、燃气和自来水工程；

1.2.3 总承包工程附属工程：属总承包工程合同范围外，但该工程与总承包合同内工

作内容密切相关，不可分割，需要工程总承包单位进行管理并进行施工的，且标的总额在100万元以内，经置业公司总经理批准；

1.2.4 抢险救灾活动；

1.2.5 规定不应招标投标的工程；

1.2.6 经当代集团认定不必或不宜招标投标的其他项目。

1.3 项目招投标活动根据《当代集团职责授权书》的授权要求分为授权内及授权外两种方

式。

1.4 置业五个三工程中心负责组织实施当代置业下属房地产子公司开发的工程招投标工

作。

1.5 任何单位或个人不得违反法律、行规及本制度规定，规避招标投标或变相招标投

标，不得以任何方式违法违规干涉招标投标活动。

1.6 招标投标活动及其当事人应当依法接受监督。当代集团、当代置业对五个三工程中心

从事的招标投标活动进行监督。

1.7 五个三工程中心授权内招标投标活动的所有文件审核、审批在置业范围内进行，招标

投标活动完成、合同签订后的七日内，由五个三工程中心将招标、投标和合同签定全部过程文件进行备案。

1.8 对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，

由咨询公司全面参与该项目的招投标过程。

1.9 置业招标投标活动的所有文件，授权内应在子公司总经理审核、置业各相关中心审核

后，报置业总经理审批。授权外还应该由集团相关部门审核后，报集团董事长审批。 1.10 招投标工作由招投标专项小组负责实施，五个三中心为组织和实施招投标工作的常

设机构，对招投标专项小组工作予以支持。

1.11 根据本制度规定，未进行招投标的项目，应采用询价、比选等方式确定中标单位。 2. 规划设计招标

2.1 规划设计招标工作根据职责授权由置业研发中心负责组织实施。

2.2 规划设计招标一般采取邀请招标或议标，邀请招标的应当向3个以上的规划设计单位

发出招标邀请函。

2.3 规划设计招标，在具备条件或必要时也可采用公开招标。 2.4 规划设计招标的评标工作由置业组织的专项小组组织完成。 2.5 五个三工程中心负责配合研发中心完成合同签定工作。 3. 施工图设计招标

3.1 施工图设计招标工作根据职责授权由置业研发中心负责组织实施。

3.2 施工图设计招标通常采用邀请招标或议标，邀请招标的应当向3个以上的设计单位发

出招标邀请函。

3.3 施工图设计的评标工作由置业组织的专项小组组织完成。 3.4 五个三工程中心负责配合研发中心完成合同签定工作。 4. 总承包工程招标 4.1 总承包工程招标

4.1.1 总承包招标工作由五个三工程中心组织招投标专项小组进行，招投标专项小组

成员应邀请集团有关部门参加。

4.1.2 总承包投标人必须具备施工企业总承包一级资质，投标人派出的项目经理必须

具备一级项目经理资质并主持过获得市级以上优质奖项的工程施工管理。

4.1.3 除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜在的投标

人。

4.1.4 总承包招标应当具备下列条件：

4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.1.4.4 4.1.4.5

按照国家规定已经履行项目审批手续； 工程资金或资金来源已经落实；

有满足施工总承包招标需要的设计文件及其他技术资料； 有项目策划书及招标投标工作计划； 有关法律、法规、规章规定的其他条件。

4.1.5 总承包招标一般应公开招标，根据集团战略发展需要，结合具体项目特征，由

招标专项小组研究确定，报当代置业、当代集团批准，经相关部门批准，总承包招标也可进行邀请招标。

4.1.6 总承包招标应当委托具有相应资格的工程招标代理机构代理招标。

4.1.7 资格预审应由招标专项小组组织，并应进行投标单位及施工项目考察、主要人

员答辩等工作。

4.1.8 采用邀请招标方式的，应当向4个以上符合资质条件的施工企业发出招标邀请

书；采用公开招标的，应选择不少于7家资格预审合格的投标申请人。

4.1.9 招标应根据招标工程的特点和需要，委托工程招标代理机构编制招标文件，招

标文件须由招投标专项小组根据招投标流程完成起草、讨论、会签程序，经当代置业总经理、当代集团相关部门和集团董事长批准后发出。

4.1.10 招标文件中应要求投标人提交投标保证金，投标保证金可以使用支票、银行汇

票等方式，投标保证金金额为投标总价的2%，但不应超过人民币50万元。

4.2 总承包开标、评标和中标

4.2.1 开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评标程序应

符合《中华人民共和国招投标法》及各级相关法令。

4.2.2 评标委员会依法由北京市建设工程评标专家（占评标委员会人数2/3）和招标

专项小组指定评标人（占评标委员会人数1/3）组成。

4.2.3 根据评标委员会的评标报告，招标专项小组依法提交确定中标人报告，根据中

标审定流程完成会签手续，由集团董事长签发中标通知书。

5. 专业分包招标

5.1 专业分包招标、投标

5.1.1 专业分包招标根据工程需要成立招投标专项小组负责实施。

5.1.2 置业各中心、各子公司专业工程师、设计师、造价工程师均有权利和义务推荐

专业分包商，建立专业分包商名录。

5.1.3 招标专项小组在专业分包商名录中做资格预审，筛选出符合工程特点的投标候

选人。

5.1.4 专业施工企业应作为优先选择的投标候选人，综合施工企业可作为备选候选

人。

5.1.5 投标单位资格预审、投标候选人资料备案及评审考核工作详见《当代置业物资

管理制度》及其实施细则。

5.1.6 专业分包招标应当具备下列条件：

5.1.6.1 5.1.6.2

有满足施工专业分包招标需要的设计文件及详细的技术资料。 有可以指导专业分包配合工作的工程总控计划或网络计划。

5.1.7 专业分包招标一般可邀请招标，应当向3个(含)以上符合资质条件的施工企业

发出招标邀请书。

5.1.8 具有招标资格的相应机构应专门组织考察投标人的实际状况，确定其真实性、

能力、业绩、资信等情况。

5.1.9 招标文件须由具有招标资格的相应机构组织起草，招标文件包含的内容详见实

施细则。

5.1.10 招标文件中应要求投标人提交投标保证金，投标保证金可以使用支票、银行汇

票等方式，投标保证金金额不应低于投标总价的1%，一般不超过人民币10万元。

5.2 专业分包开标、评标、议标、定标

5.2.1 开标、评标工作由招标专项小组进行，其中开标工作由招标专项小组中经济小

组进行。

5.2.2 评标小组成员应由5人以上的单数人员构成，其中专业人员人数宜占小组人数

的2/5。

5.2.3 专业性强、技术含量高的项目应结合经济报价专门组织技术论证，综合议标。 5.2.4 评标小组应根据在招标文件中事先载明的评标标准和方法评标，评标结果以书

面形式做出评标报告。

5.2.5 评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。 5.2.6 如无特殊原因，排名第一的候选人应为中标人。 6. 材料设备采购招标

6.1 材料设备采购招标、投标

6.1.1 材料设备采购招标由根据工程需要成立招标专项工作小组负责实施。 6.1.2 置业各中心、各子公司专业工程师、设计师、造价工程师均有权利和义务推荐

材料设备供应厂商，建立供应厂商名录。

6.1.3 招投标专项小组在供应厂商名录中做资格预审，筛选出符合工程特点的投标候

选人。

6.1.4 选择候选人应以生产厂家为首选，而代理商、中间商作为备选。

6.1.5 没有经过合格供方评审考察的投标供方不得列入投标候选人范围。投标候选人

评审、考察工作参见《当代置业物资管理制度》及其实施细则。

6.1.6 材料设备采购招标应当具备下列条件：

6.1.6.1 6.1.6.2 6.1.6.3

有满足材料设备采购招标需要的设计文件及详细的技术资料； 有可以明确材料设备进场周期的工程总控计划或网络计划或专项施工计划；

有确定的用料施工单位或设备安装单位。

6.1.7 材料设备采购招标一般可采用邀请招标，应当向3个(含)以上符合资格条件的

供应商发出招标邀请书。

6.1.8 招标专项小组应专门组织考察投标人的实际状况，确定其真实性、能力、资信

等情况。

6.1.9 招标文件须由招标专项小组组织起草，招标文件包含的内容详见实施细则。 6.2 材料设备采购开标、评标、议标、定标

6.2.1 开标、评标由招标专项小组进行，其中开标工作由招标专项小组组长指定经济

小组成员进行。

6.2.2 评标小组成员应由5人以上的单数人员构成，其中专业人员人数宜占小组人数

的2/5。

6.2.3 评标小组应根据在招标文件中事先载明的评标标准和方法评标，评标结果以书

面形式做出评标报告。

6.2.4 技术复杂、零配件繁多、后期服务要求紧密的材料及设备，必须结合经济报价

进行技术论证，综合议标。

6.2.5 评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。 6.2.6 如无特殊原因，排名第一的候选人应为中标人。

7. 工程监理招标 7.1 工程监理招标

7.1.1 工程监理招标工作由中心组织招投标专项小组进行，并邀请集团相关部门参

与。

7.1.2 工程监理投标单位必须具备甲级监理资质，投标人派出的项目总监必须具备一

级总监资质并主持过获得市级以上优质奖项的工程监理工作。

7.1.3 除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜在的投标

人。

7.1.4 工程监理招标应在总包招标确定总承包单位前进行。

7.1.5 工程监理招标一般应公开招标。根据集团战略发展需要，结合具体项目特征，由招标专项小组研究确定，报当代置业、当代集团和相关部门批准，工程监理招标也可进行邀请招标。 7.2 监理开标、评标和中标

7.2.1 开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评标程序应

符合《中华人民共和国招投标法》及各级相关法令。

7.2.2 评标委员会依法由北京市建设工程评标专家（占评标委员会人数2/3）和招标

专项小组指定评标人（占评标委员会人数1/3）组成。

7.2.3 根据评标委员会的评标报告，招标专项小组依法提交确定中标人报告，根据中

标审定程序完成会签程序，由集团董事长或委托代理人签发中标通知书。

8. 造价咨询单位招标 8.1 造价咨询单位招标

8.1.1 造价咨询单位招标工作由中心组织招投标专项小组负责，并邀请集团相关部门

参与。

8.1.2 造价咨询投标投标单位必须具备国家甲级工程造价咨询单位资质。中国外

地区或国家造价咨询投标单位必须具备该地区或国家相应造价咨询资质，且在国内市场具有较高信誉口碑。

8.1.3 除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜在的投标

人。

8.1.4 造价咨询单位招标一般应公开招标。根据集团战略发展需要，结合具体项目特

征，由招标专项小组研究确定，造价咨询单位招标也可进行邀请招标。

8.2 造价咨询单位开标、评标、议标

8.2.1 开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评标程序应

符合《中华人民共和国招投标法》及各级相关法令。

8.2.2 评标委员会成员为招标专项小组成员，根据评标报告，招标专项小组依法提交

确定中标人报告，根据中标审定流程完成会签程序，由集团董事长或委托代理人签发中标通知书。

9. 附则

9.1 本制度置业五个三工程中心、计划财务中心、研发中心及各子公司工程部、预算合约

部、计划财务部必须了解；其他涉及对外签署合同的部门职员一般了解。 9.2 本制度属第二级制度。

9.3 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

9.4 本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵触

的以本制度为准。

9.5 本制度的解释权属于置业五个三工程中心。

当代置业招投标管理制度实施细则

1.总则

1.1本实施细则依据《当代置业有限公司招标投标管理制度》（以下简称《招投标管理制度》）

制订，是结合当代置业有限公司（以下简称“置业”）下属各房地产子公司的实际工作对《招投标管理制度》的进一步细化。

1.2本实施细则适用于置业各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工作，涉及到与项目

实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分包和材料设备采购，以及合同签订、档案管理等多个环节。

1.3置业下属各房地产子公司要严格遵照执行，并在实际工作中不断总结积累，对本细则予

以完善和改进。

1.4本实施细则根据《当代集团职责授权书》的要求，分为职责授权内和授权外。 1.5招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总包招标、专业分

包招标、材料设备招标和工程监理招标、造价咨询单位招标。

1.6招标工作的组织机构由置业五个三工程中心根据置业授权组织招投标专项小组组成。 1.7对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由

咨询公司全面参与该项目的招投标过程，包括招标文件的起草、修订、发放、回标、议标、评标、中标单位建议报告以及最终中标通知书的各个过程。

2.项目招投标策划

2.1置业开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划。

2.2项目招投标策划由置业五个三工程中心牵头组织，各中心及子公司相关部门参与，组成

策划小组。

2.3项目招投标策划书形成的过程中需要征求多方面的意见，根据各方意见对策划方案不断

进行调整和优化。

2.4项目招投标策划分为项目总体招标计划及阶段性招标计划两种。 2.5项目招标计划的编制和审核：

2.5.1项目总体招标计划的编制由置业五个三工程中心牵头，招投标部具体负责，各中

心、子公司工程部配合编制，并经置业公司总经理审核批准后开始实施。

2.5.2项目实施中的阶段性招标计划由置业授权五个三工程中心负责编制，置业及子公

司相关部门配合执行，并报置业法定代表人或其授权代理人审核批准后开始实施。

2.6项目总体招标计划应包括：规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、各专业分

包和材料设备采购的招标计划以及造价咨询单位招标计划。

2.7项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同的招标对象，分别制订各

项招标的详细策划，其内容应包括：招标专项小组成员构成、招标工作分解的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价等有关信息。 2.8招投标专项小组

2.8.1 招投标项目工作以招投标专项小组的方式进行招投标工作。

2.8.2招投标专项小组按照授权范围进行组建。由置业公司总经理根据招投标项目预算

金额大小进行授权，招标项目预算金额小于30万元人民币（含），由五个三工程中心总监进行招投标专项小组的构建和成员分配工作。招标项目预算金额大于30万元人民币，由五个三工程中心推荐招标专项小组组长及小组成员，经子公司总经理及置业公司总经理审核后确认。

2.8.3招投标工作小组的组成：

2.8.3.1招投标专项小组分为经济小组和技术小组。

2.8.3.2招投标工作小组设项目组长1人，全面负责招投标项目的管理及组织工

作，负责向上级进行工作汇报。项目组长可兼任经济小组组长。

2.8.3.3经济小组设组长1人，组员不少于1人，根据专业需要，从中投标部和

预算合约部职员中抽取，必要时聘请外部高级专家。组长负责有关招投标经济方面的组织及管理工作，经济组组长负责向项目组长进行工作汇报。

2.8.3.4技术小组设组长1人，组员不少于2人，成员根据专业需要，从各中心、

子公司工程部职员中抽取，必要时聘请外部专家。组长负责有关招投标技术方面的组织及管理工作，技术组组长负责向项目组长进行工作汇报。

2.8.3.5招投标工作小组人员数量可依据招投标项目情况进行安排，总人数以单数

为宜，但不应低于5人高于9人。

2.8.4招投标专项小组工作内容：

2.8.4.1经济小组：

2.8.4.1.1负责招投标过程文件的制定及发放。 2.8.4.1.2负责招投标过程文件的上报审批。

2.8.4.1.3负责招投标过程中的发标、开标、评标、议标工作。 2.8.4.1.4负责小组综合意见的归纳、总结、汇报工作。 2.8.4.1.5负责提交经济小组评标意见，编写综合评标报告。 2.8.4.1.6负责起草、审核和下发中标通知书。

2.8.4.1.7负责与造价咨询公司进行招投标过程中的业务往来工作。

2.8.4.2技术小组：

2.8.4.2.1负责提供招投标工作策划中有关工期安排、工程量、技术要求

等有关的内容。

2.8.4.2.2负责招标文件中技术部分内容的审核和定稿工作，参与招标文

件的审核，并提出修改意见。

2.8.4.2.3负责提供相关图纸及技术规范工作。 2.8.4.2.4负责投标候选人的考察工作。 2.8.4.2.5负责技术标的评审工作。 2.8.4.2.6负责技术标的议标工作。

2.8.4.2.7负责提出技术标评标意见和中标单位建议。

2.8.5招投标专项小组工作要求

2.8.5.1严格遵守招投标工作制度流程进行工作。

2.8.5.2严格执行保密制度，不得向投标单位及无关人员泄露招投标工作信息。

3.规划设计招标

3.1置业各项目规划设计方案必须按照置业《招投标管理制度》进行招标。

3.2规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式，必要时可以进行社会公开招标。 3.3邀请参加投标的规划设计单位不应少于3家，且需经置业根据工程需要成立的专项小

组讨论通过，并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、服务优秀的单位，同时选择投标单位的过程要形成书面记录，以报告的形式报送置业五个三工程中心存档。 3.4招标工作的组织由置业研发中心组织的专项小组负责，具体规划设计思路和概念的解

释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件（设计任务书）的编制，均应依据集团项目设计有关规定由置业相关部门完成，置业五个三工程中心应提供协助和配合，同时发挥监督职能。

3.5方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专项工作小组具体

负责，并向置业总经理和相关部门汇报，必要时可以请社会上的专家参与评比。各方案的评价要形成书面报告，招标的各个环节过程记录，结论性文件应在五个三工程中心存档、备案。

3.6规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。 4.施工图设计招标

4.1施工图设计招标是指在规划设计方案已确定，并经北京市建设规划委员会批准后，进行

的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标，通常对于一个单项工程来说，施工图

的整体设计应由一家设计单位完成。

4.2施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。

4.3施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好，有较好声誉和成功作品的设计单位

和设计人。

4.4邀请参加投标的设计单位不应少于3家，且需经研发中心组织招投标专项小组讨论报

置业总经理同意后，并报置业五个三工程中心备案，特殊情况需报总裁同意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致意见的单位。

4.5 投标入围单位确定后，由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项目的有关信息，

包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所需的全部信息资料。

4.6在以上信息提供后的14个日历天内，由置业研发中心组织的招投标专项小组牵头组织，

五个三工程中心、经营开发中心、营销客服中心和子公司工程部、集团的有关领导参加的针对各家投标单位的答辩会，由设计投标单位对其初步设计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答，答辩情况作为中标单位选择的重要依据，但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录，并在五个三工程中心存档、备案。

4.7 答辩会之后，形成初步委托设计意向，由研发中心招投标专项小组与设计单位进行合

同谈判，其中费用、设计文件的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费和出图时间、保密要求是谈判的重点，具体规定见《合同管理制度》。 4.8出于对某设计单位的信任而采取的不经过招投标，直接委托设计的做法，作为特例处理，

须经集团公司董事长特批。对国外设计单位的选择适用于此款。

4.9在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标，其招标程序遵照“施工

图设计招标”的有关规定执行。

4.10施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。 5.施工总承包招标

5.1施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标，招标的对象应为具备施工

总承包资质的施工单位。

5.2施工总承包招标分为资格预审阶段（其标书通常称为商务标）和正式投标阶段（其标书

通常由经济标和技术标组成）两个阶段。

5.3要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质（含一级），项目经理必须具备

一级项目经理资质，并曾主持过获得市级以上优质奖项的工程项目的施工管理工作。 5.4 招标工作开展的前提：

5.4.1已履行国家和地方的有关的项目审批程序。

5.4.2工程建设资金已得到落实。

5.4.3已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。 5.4.4有关法律法规和规章制度要求的其他条件。

5.5施工总承包招标由于涉及金额较大，根据《中华人民共和国国家发展计划委员会令第3

号－工程建设项目招标范围和规模标准规定》的要求需进行正式招标，并履行相关的报批手续。

5.6通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因，为保证招标工作的快速高效，

项目建设的顺利实施，应委托有招标代理资质的咨询公司进行此项工作，其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编制、标底的编制、招标文件的发放、答疑会的召开以及为我方提供办理各项招标手续服务，并负有向我方提供咨询的义务。 5.7招标代理单位的选择由招投标专项小组提出侯选单位，并进行业务能力和服务意识的评

价工作，以报告形式报送置业总经理做最终决定。应优先考虑曾经成功合作的代理单位。

5.8资格预审工作的开展：

5.8.1资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选，通常称为商务标。资格预

审文件的编制工作应由招投标专项小组负责组织，按照本次招标工程的特点，以及现阶段建筑市场的一般规律和作法，由经济小组负责编制，其内容必须符合部门的有关规定并能够最大程度地保护集团的利益。

5.8.2资格预审文件的内容应体现集团“五个三”工程的要求，应对投标单位的企业资

质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求。

5.8.3资格预审文件初稿完成后，招投标专项小组组织专题会议对其进行讨论，根据会

上形成的意见，由经济小组进行修订，最终文稿根据《当代集团职责授权管理制度》上报置业、集团有关部门审批通过。

5.8.4资格预审文件审批通过后3日内，由置业指定子公司专人与标办有关部门联系招

标信息发布事宜，完成招标公告的发布工作，具体事宜的办理可以委托代理公司。

5.8.5由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作，回标时间应定在资审文件发放后

5个工作日内。招投标专项小组专人负责商务标收集，严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商务标进行审查，超时递交或者封装不合要求、组成内容不全的标书均视为无效标书，则该单位自动失去参加正式投标的资格，对返回的商务标，按照回标单位建立台帐并登记，以便备查。

5.8.6由招投标专项小组根据资审文件的要求，对返回商务标的内容进行审查，审查应

从两个角度出发：

5.8.6.1从标书对资审文件的响应程度进行审核，投标书中提供的企业资质、工程

业绩、项目经理资质、同类工程经历、获奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求。

5.8.6.2从标书内容的真实性进行审查，主要指对资审文件硬性要求的关键信息是

否真实，是否与实际情况相符。

5.8.7商务标的审查应在2个工作日内完成，并由招投标专项小组提供资格预审通过单

位名单，并附审查结果的说明，对于被淘汰的投标人要说明被淘汰的原因，报送集团有关部门审核。

5.8.8根据商务标审查结果，招投标专项小组将负责组织对商务标入围单位的考察，考

察的时间应不长于10个工作日。考察内容及目的：进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪，核查投标单位公司状况，清楚了解其公司、经营管理、生产流程、质量控制体系、项目管理体系，以选择更适合本工程的投标单位。

5.8.8.1对投标单位基本情况的审查：核查投标单位营业执照、资质证书、优质工

程证书及其它各类证明文件；核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经历；了解投标单位在施项目的工程数量规模情况，听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。

5.8.8.2对投标单位在施工程的考察：通过对投标单位在施项目的实地考察，了解

投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系在项目中的执行情况；获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价；向其他业主、建筑师、工程监理考察投标单位及其项目部的施工能力，质量控制，工期控制水平，履约能力，资金实力及信誉状况；了解投标单位与其他业主、工程监理、其他各承包单位的协调及配合情况，取得其对投标单位的综合评价。

5.8.8.3对投标单位已竣工项目的考察：根据投标单位推荐的已竣工项目，选择与

本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察，了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况，取得其他业主、建筑师、工程监理、物业管理公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。

5.8.9考察完成后，由招投标专项小组组织各家投标单位进行答辩，答辩时间为2个工

作日。答辩问题由置业招投标专项小组征求各中心、子公司工程部以及工程主管领导的意见后汇总得出，根据答辩情况，由招投标专项小组最终筛选出7家（不少于7家）投标单位，进入下一阶段的正式招标工作。

5.9招标准备工作的开展：

5.9.1招标准备工作应与资格预审工作同时开展，以便能够紧密衔接，节省时间。 5.9.2设计院设计完成以后，由研发中心负责向五个三工程中心、子公司工程部发放施

工图纸的工作，同时进行发放记录，接收人签字，以便备查。

5.9.3施工图纸发放后7个日历天内，研发中心组织设计单位、无个三中心、子公司工

程部和招标代理单位参加的设计交底会，设计单位须对本次设计的重点、施工要点及难点进行说明，与会人员可根据初步审核图纸后发现的疑问提请设计单位，要求其进行解答。

5.9.4工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成，由经济小组对其工作进

行监督，并通过抽查的方法对其工作成果进行考评。

5.9.5招投标专项小组或子公司工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘察，以使招

标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程实际情况。

5.9.6由招投标专项小组根据设计文件的内容、深度、工程范围、数量，编制招标工作

计划表。该计划表应根据项目整体计划、施工进度总控计划得出，要明确关键工作的完成时间，并要根据实际工程进度，进行不断的动态调整，以使招标计划具备指导性。

5.9.7招标工作计划表须报五个三工程中心审定确认后，方可实施。 5.9.8招标文件的编制：

5.9.8.1签约造价咨询公司服务范围内的工程项目，其招标文件编制工作由招投标

专项小组负责组织，签约造价咨询公司进行起草，各中心、子公司工程部予以支持和配合。

5.9.8.2签约造价咨询公司服务范围外的工程项目，其招标文件既可以在招投标专

项小组主导下，由中心招投标部自行编制，也可以委托监理公司或单独造价咨询公司编制。具体方式由招投标专项小组根据实际情况确定，并报中心总监审批。

5.9.8.3子公司工程部应对明确招标的范围承担主要责任，子公司预算部应起到协

调、配合的作用。应确保招标的范围明确，不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象。

5.9.8.4子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任，招标专项小组应起

到协调、配合的作用，应确保招标的技术要求准确。不能发生评比投标结果时，因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象。

5.9.8.5经济小组负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程招标文件示

范文本，同时其内容应包含：

5.9.8.5.1投标人须知、投标原则和各事项具体日程安排，包括招标图纸

发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标及开标时间等；

5.9.8.5.2招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求； 5.9.8.5.3招标工程的范围及承包方式； 5.9.8.5.4工程量清单及费用计算的原则和方法； 5.9.8.5.5需由投标方提供的服务、材料和设备范围；

5.9.8.5.6投标方提供的投标保证金及履约担保要求。投标保证金的形式

可以使用支票、银行汇票等方式，金额为投标总价的2%，但不超过人民币50万元。

5.9.8.5.7工程项目的技术要求； 5.9.8.5.8严密详尽的评标办法；

5.9.8.5.9工程合同协议条款。条款应尽可能涵盖全部合同内容。 5.9.8.5.10本工程其它应特别注意的事项。

5.9.8.6招标文件质量的控制：

5.9.8.6.1招投标专项小组要负责对招标文件的把握，全面了解有关的行

业标准、技术规范。

5.9.8.6.2招标文件的内容应符合合同法的相关规定。

5.9.8.6.3招标文件中制定的技术标准需经过各中心相关部门、子公司工

程部的论证。

5.9.8.6.4招投标专项小组经济小组要负责跟踪、监督标底（工程量清单）

编制单位的工作，确保标底（工程量清单）能够准确反应招标文件的内容。

5.9.9招标文件的审批和会签：

5.9.9.1招标文件初稿，应由招标专项小组召开专题会议进行讨论，听取小组各位

委员的意见，重大或特殊项目的讨论会应邀请置业公司领导或集团相关部门参加，形成修订意见，由经济负责修订完成。

5.9.9.2招标文件修订稿根据审批流程，经置业相关中心、部门和集团有关部门审

批通过后，提交公司董事长审批，形成招标文件定稿，并由五个三工程中心存档。

5.9.9.3招标文件和施工图由招标代理公司或经济小组负责发放，发放的对象为资

格预审程序最后综合评比选出的7家（不少于7家）投标单位。

5.9.9.4招标文件发出后7个日历天内，由招投标专项小组组织各家投标单位参

加现场勘查。

5.9.9.5现场勘查完成后，经济小组应按照招标文件约定的时间，负责收集各投标

单位以书面形式提交的需答疑问题，由招投标专项小组组织，有关部门及单位共同参与，对各投标单位提出的问题分类型、分专业进行分析，形成初步的解答意见，由专项小组讨论通过后，在答疑会上公布，并向投标单位发放正式的答疑文件，答疑文件是招标文件的补充和附件，作为与中标单位合同签订的依据。

5.9.9.6由招投标专项小组指派专人参加在标办进行的开标和评标会议，根据开标

的经济标结果和评标的技术标结果，及招标文件中约定的评标办法，测算各家投标单位的综合得分并排序，结合资格预审当中各投标单位的表现，初步确定中标单位。

5.9.9.7在最终确定中标单位之前，应由招投标专项小组与其进行初步的合同谈

判，对原则性的主要条款双方应达成共识，并要求投标单位对招标文件和回标文件以及各种往来函件的内容再次确认。

5.9.10招投标专项小组将评标情况和结果及初步合同谈判成果以报告的形式报送置业

总经理及集团董事长审阅，由董事长进行最终确定。

5.9.11中标通知书的发布，由招标代理公司按照有关规定到标办办理。中标通知书发

出之日距工程开工之日应不少于7个日历天。

5.9.12施工总承包的招标由于涉及金额较大，影响较广，故通常采用公开招标形式进

行。邀请招标的形式由于可以缩短招标准备到工程开工的时间，在对被邀请对象有充分了解和成功合作经历的前提下，也可采用此种形式，其有关规定参考专业分包的招标管理。

6.专业分包招标

6.1 专业分包是指针对工程中不同专业施工项目的特点，将工程项目划分专业进行的分包

工程，通常需专业分包的工程具有较强的专业性、较高的技术要求，对产品质量、加工安装水平、工期有较高要求，对承包商的施工经验、管理水平有对应于本专业的特殊要求。通常专业分包的承包商都要求具有与其专业相对应的专业资质。

6.2 可实行专业分包的项目通常包括：电梯供应及安装、空调供应及安装、门窗供应

及安装、幕墙供应及安装、消防报警供应及安装、楼宇自控供应及安装、夜景照明供应及安装、装饰工程、防水施工、基础工程等，市政配套、园林绿化和拆迁工程也应视同为专业分包。

6.3 专业分包的招标工作，由置业五个三工程中心组织招投标专项小组负责实施。 6.4 专业分包招标的实施：

6.4.1施工总承包合同签订后，子公司根据置业经批准的项目总体进度计划和年度经营

开发计划制定本公司的年度分包工程进场计划，进场计划包括待分包工程名称、工程数量、技术参数、总造价标准、计划进场时间、所用主要材料设备品牌或档次。

6.4.2分包工程招标计划由招投标部根据项目进度计划及年度分包工程进场计划提报，

报置业审评通过后开始执行。

6.4.3签约造价咨询公司服务范围内的工程项目，其招标过程由咨询公司全面参与，为

招投标专项小组进行支持并提供各阶段的工作意见。

6.4.4签约造价咨询公司服务范围外的工程项目，由招投标专项小组会同子公司有关部

门共同负责并编制招标文件。

6.4.4.1招标专项小组应对明确招标的范围承担主要责任。应确保招标的范围明

晰，不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象。

6.4.4.2招标专项小组的技术组应对明确招标的技术要求承担主要责任，应确保招

标的技术要求清晰准确，避免发生评比投标结果时，因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象。

6.4.4.3招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序及关键点时间、

对投标单位的一般要求、标书封装方式、答疑时间及形式、工期、技术、质量要求、报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息。

6.4.5招标答疑由招投标专项小组负责，对于答疑的关键问题要形成书面记录，并由招

投标专项小组形成正式答疑文件，由咨询公司（如无咨询公司则自己负责）汇总整理后，作为招标文件的附件和补充，传达给各投标单位，以使各投标单位的信息对称，保证招标工作符合公开、公正、平等、择优、竞争的原则。

6.4.6咨询公司负责提供本次招标项目的造价估算，以使我方能够全面把握招标工作。 6.4.7招标文件应要求投标人提供投标保证金，投标保证金的形式可以使用支票、银行

汇票等方式，金额为投标总价的1%，但不超过人民币10万元。

6.4.8招标文件的会签：

6.4.8.1经济小组需将拟定的招标文件草稿分别送招投标专项小组各成员进行传

阅，相关人员应在8小时内将意见反馈，整个文件传阅时间不应超过3天。

6.4.8.2职工心招投标部需根据集团授权管理制度，将授权内招标文件报送子公司

总经理及置业计划财务部、五个三工程中心、总经理审批；授权外的招标文件报送集团相关部门审批，由其提出审核意见并填制当代集团招标

文件审核意见表，并报集团董事长审批，由置业五个三工程中心存档备案。

6.4.9招标文件的发放工作由中心招投标部协同咨询公司在置业五个三工程中心的指导

下完成。

6.4.10专业分包招标以邀请招标形式为主，邀请单位不应少于5家。 6.4.11对承包商的选择：

6.4.11.1拟邀请投标企业名单由招投标专项小组在征求相关中心、子公司相关部

门意见后提出，根据授权内外分别由领导最终确定，原则上优先从置业合格承包商名录中选择。

6.4.11.2从置业合格承包商名录外选择投标单位，均需要经过合格供方的评审、

考察考核，进入供方信誉档案库后方能作为投标候选人。参见《物资管理制度》及其相关实施细则。

6.4.11.3对参与投标企业要进行初步的资质审核，以确定入围的投标企业。要求

应标企业提供企业专业资质证书及企业相关工程经历证明文件，包括获奖证书等；如有需要进行配合设计的工程还需要提供专项设计资质，资质等级应为乙级以上（含乙级）。

6.4.11.4进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩，衡量业绩遵循以

下标准：第一，所有已承接工程的规模；第二，承接同等类型和规模工程的经验；第三，以往工程的质量情况；第四，以往工程履约情况及业主对其的评价。

6.4.11.5在招标之前必须由招标主管部门通过多种途径了解投标企业的背景资

料，核实投标单位提供的有关信息的真实性，并形成考察报告，考察的具体事项参照5.8.。

6.4.11.6所有符合条件的入围企业必须通过考察、评审后择优确定。考察小组原

则要求由置业指定的招投标专项小组的相关人员组成，必要时可邀请集团相关部门或相关领导参加。

6.4.12开标和评标：

6.4.12.1经济小组负责投标文件的回收，由招投标专项小组经济组组织开标工作。 6.4.12.2开标记录由招投标专项小组经济组完成，应对工程报价、配合条件、技

术实力和优惠让利等事项作详细记录，填制开标、评标及定标记录表。

6.4.12.3由招投标专项小组根据开标情况，经济组及咨询公司负责编制经济标评

标报告；技术组负责编制技术标评标报告，由经济组进行汇编。评标报告应对投标单位进行排名，并根据授权分别报送置业五个三工程中心、

集团相关部门，做出最后确定，当多家投标单位综合评标结果十分接近，无法产生中标单位时，由五个三工程中心组织召开置业领导参加的扩大会议或全体会议投票决定中标单位。

6.4.12.4由咨询公司在招投标专项小组的指导下向中标单位发放中标通知书，并

由经济小组着手与中标单位进行合同谈判，具体规定见《合同管理制度及实施细则》。

6.4.12.5由于受非市场因素的影响，现阶段部分专业分包工程，如燃气、热力、

自来水、电力、电信和有线电视等工程的招标工作受到行业主管部门的干涉，甲方在承包商的选择上处于不利地位，故对此类工程的招标，在保证工程顺利实施，保护集团利益的前提下可采取灵活策略，通过加强合同谈判和现场管理力度，以及要求其为我方提供手续办理、价格优惠等服务的手段，保证置业公司的总体利益。

6.4.13招投标过程文件报置业五个三工程中心进行存档备案。

7.材料设备采购招标

7.1材料设备采购招标是指在工程中由甲方直接采购的材料设备的招标。

7.2通常由甲方直接采购的材料设备是对于置业投资、品牌、项目质量影响比较重大的材料

设备，如电梯设备、空调设备、洁具、灯具、门窗、玻璃幕墙、地毯、墙纸、灶具、石材、瓷砖、橱柜、保温材料、五金器具等。

7.3甲方直接采购并进行招标的目的是为谋求集团利益最大化，减少交易环节、降低工程成

本，与最优秀、实力强的供货商和承包商进行合作，保证开发产品的品质。 7.4材料设备采购招标工作，由置业五个三工程中心组织招投标专项小组负责。 7.5 材料设备招标的实施：

7.5.1施工总承包合同签订后，子公司根据置业经集团批准的项目总进度计划和年度经

营开发计划制定本公司的材料设备进场计划，进场计划包括待招标物资的规格、技术参数、数量、计划进场时间、目标品牌或档次、推荐供货商等信息。

7.5.2材料设备招标计由招投标部根据进场计划制定，除包括进场计划相关信息外，还

应明确造价标准，材料、设备供应和安装的分判方式。

7.5.3材料设备招标计划由招投标专项小组报置业五个三工程中心审评通过后开始执

行。

7.5.4签约造价咨询公司服务范围内的工程项目，其招标过程由咨询公司全面参与，为

招标专项小组进行支持并提供各阶段的工作意见。

7.5.5签约造价咨询公司服务范围外的工程项目，招标文件的编制由招投标专项小组经

济小组编制。

7.5.5.1子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任，应确保招标材料及

设备的规格、技术要求清晰准确，避免发生评比投标结果时，技术标准不可比的现象。

7.5.5.2子公司预算部应对明确招标材料及设备的数量承担主要责任。

7.5.5.3招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序及关键点时间、

对投标单位的一般要求、标书封装方式、答疑时间及形式、到货时间、产品规格、型号、技术、质量要求、报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息。

7.5.6招标文件根据授权内外分别经置业、集团审批通过后，由招投标专项小组协同咨

询公司向拟邀请投标的供货商发出。

7.5.7材料及设备招标一般采用邀请招标形式进行，根据本次工程招标的材料及设备的

特点，可从现有合格供货商数据库中选择一定数量的供应商，进行筛选后，向其中符合本次材料及设备招标的供货厂商或代理商发出投标邀请函，邀请他们参加招标竞争，同时也可向比较知名、业内口碑较好的品牌供货商发出招标邀请。

7.5.8邀请的投标单位应以生产厂家为首选，代理商和中间商只作为备选。

7.5.9对于不属于置业信誉档案库的投标单位，招投标专项小组组织对上述单位进行初

选、考察、对其生产规模、技术实力、产品质量、企业信誉、售后服务、履约情况及已完工程使用情况等方面的情况进行考察；对其资质、工程经历进行核实，并形成考察报告由置业五个三工程中心存档备案，考核通过后方可参加投标。

7.5.10供方评审考核详见《物资管理制度》及《物资管理制度实施细则》。

7.5.11技术组需要对投标单位提供的封样样品进行严格把关，对于不能满足甲方要求

的样品要及时提出更换。

7.5.12经济小组负责投标文件的回收，招投标小组负责组织开标评标会议，评标小组

应由不少于5人的单数人员构成，专业工程师的人数不少于评标小组人数的2/5。

7.5.13开标记录由招投标专项小组经济组完成，应对报价、产品性能、规格、品种、

技术特点、档次和优惠让利等事项作详细记录，并且填制开标、评标、定标记录表，并由咨询公司和招投标专项小组形成评标报告，经济标评标报告由经济组完成，技术标评标报告由技术组完成，按照授权内外，依次报送置业及集团相关单位，评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。

7.5.14招投标专项小组对最终的评标结果进行综合分析，确定中标单位，按照授权内

外，依次报置业及集团有关部门，如无特殊原因，综合排名第一的候选单位应为中标人，并向其发出中标通知书。

7.5.15原则上，除非是经过规范的招标和评标程序，某供应商已经被确认为中标单位，

否则，不允许提前确定某品牌为某楼盘的指定品牌，某供应商为指定的供应商。出于销售策略考虑的不能履行招投标程序的品牌指定，在品牌指定前，由经办部门提出同类品牌不少于2个，并有书面报告说明必须指定的理由，由置业五个三工程中心牵头，要求供货商对待采购物资的销售价格、让利、加工周期、售后服务等做出承诺。经过置业有关领导评审通过后，方可以施工图纸、售楼书或者其他方式进行指定。

7.5.16对于集团或各子公司已经在合作或出于战略要求而准备合作的知名供应商，可

列入集团战略供应商名单，战略供应商是准备或已经与集团进行长期互利合作的材料设备生产及销售企业，同时自身品牌实力强，对集团的楼盘知名度塑造有一定促进和影响的品牌。战略供应商承诺以低于其一般工程价格为标准向集团各子公司提供优质产品，同时该价格不高于市场上同类产品或同档次品牌的产品价格。同时，集团承诺一定时期内以双方协议的战略价格购买相当数量或规模的战略供应商产品，此时可不进行招标程序。

8.工程监理招标

8.1 工程监理招标应在施工总承包招标前完成。

8.2 工程监理招标可采用公开招标形式进行，但应在同等投标报价条件下优先选择集团内

部企业。

8.3 工程监理招标的招标公告由中心招投标部根据部门的有关要求和工程进展的需要

及时发布。

8.4 工程监理招标文件的编制由置业授权五个三工程中心组织招投标专项小组负责，并根

据授权内外依次报置业和集团相关部门审核后通过标办发放。 8.5对于外部监理单位的选择，应通过标办的正式开标评标程序进行。 8.6 外部工程监理单位的选择应符合以下标准：

8.6.1集团的需要和有关标准。 8.6.2监理单位资质应为甲级。

8.6.3拟派任本工程的总监为一级监理资质。 8.6.4有丰富的规模、难度相当的类似工程经历。

8.6.5有着较高的整体实力和企业信誉，在业内有较高的声誉。 8.6.6有保证工程项目优质、高效、经济实施的有针对性的方案措施。

8.6.7能够并促进内部企业业务水平的提高。

8.7工程监理招标评标根据集团对置业的授权范围内外，置业授权内的工程监理招标工作由

置业五个三工程中心组织招投标专项小组负责，授权外招投标专项小组成员邀请集团相关部门参与工作，置业五个三工程中心存档备案。

9.造价咨询单位招标

9.1造价咨询单位招标工作应该在施工总承包单位进场前完成。

9.2造价咨询单位招标一般应公开招标。根据集团战略发展需要，结合具体项目特征，经研

究确定，造价咨询单位招标也可进行邀请招标。

9.3造价咨询单位招标文件的编制由置业授权组织招投标专项小组负责招投标小组成员，并

可邀请集团有关部门参加。

9.4造价咨询投标投标单位必须具备国家甲级工程造价咨询单位资质。中国外地区或国

家造价咨询投标单位必须具备该地区或国家相应造价咨询资质，且在国内市场具有较高信誉口碑。

9.5造价咨询单位的评标工作由招标专项小组组织，根据专项小组的评标报告，根据当代集

团职责授权管理制度，报置业和集团相关部门审核通过后，下发中标通知书。

10.中标审定

10.1经招标专项小组建议，并获得置业公司总经理批准，初步确定中标单位，招标专项小

组根据当代集团职责授权管理制度和审批流程，办理中标单位审定。

10.2中标单位审定资料包括中标单位审定表、评标报告或中标单位审定说明、造价咨询公

司的评标报告或建议、中标单位投标书、中标单位资格预审文件和投标单位考察报告。 10.3根据本制度相关规定或经置业公司总经理批准，未经招投标手续直接签定合同的，在

办理合同时，必须提供未招标说明。

11.附则

11.1本实施细则属第二级制度。

11.2本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月日起正式实行。

11.3本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有

抵触的以本制度为准。

11.4本实施细则的解释权属于置业五个三工程中心。

当代置业合同管理制度

1 总则

1.1 为了规范当代置业（以下简称“置业”）及置业下属各子公司的合同行为，防范经营

风险，根据《中华人民共和国合同法》及建设工程有关法规，特制定本管理制度。 1.2 合同是指置业及置业下属各子公司对外签订的规范有关各方具体责任、权利、义务的

法律文件，其形式除合同外还包括协议等其他形式的契约性文件。

1.3 置业及其下属各子公司与其他自然人、法人及其他组织所发生的经济业务原则上应

以书面合同形式约定双方责任、权利、义务。

1.4 对于引入造价咨询公司的项目，优先采用咨询公司提供并被集团和置业相关部门认

可的合同文本，否则应优先使用当代集团（以下简称“集团”）的标准合同文本，签订合同必须符合有关法律、法规和规定。

1.5 五个三工程中心负责当代置业工程类合同的管理工作。

1.6 对于签约咨询公司的项目，根据与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由咨询公

司全面参与该项目的合同管理，其中包括合同的起草、谈判、修订、签署的各个过程。

1.7 合同的签署权限根据《当代集团职责授权管理制度》的有关规定，分为子公司授权

内、子公司授权外、当代置业授权内和当代置业授权外，分别由子公司总经理、当代置业总经理和集团董事长签署。

1.8 本管理制度主要针对工程类合同的管理，非工程类合同的管理可参照本制度。 1.9 置业及其所属房地产子公司签订的合同类文件必须进行统一编号，编号方法详见本

制度实施细则。

1.10 各房地产子公司与集团内部配套施工企业签订的合同除应遵循本制度的有关规定

外，还应遵照《当代集团内部交易制度》的有关规定。

1.11 因相关责任人未执行本合同管理制度的行为而给置业或置业子公司造成损失的，将

按照集团相关制度给予处罚。

2 合同的分类

2.1 根据与工程关系的紧密程度可以分为工程设计类合同、工程施工类合同与非工程类

合同。

2.1.1 工程设计类合同根据签约服务内容不同分为勘查设计合同、规划设计、施工图设

计等设计委托合同及与设计有关的合同。

2.1.2 工程类合同根据签订对象的不同分为，施工承包合同、工程监理委托合同、材料

设备采购供货合同、造价咨询合同等。

2.1.3 非工程类合同根据签订的目的不同可以分为，土地出让转让开发合同、销售委托

合同、宣传广告合同、物业委托管理合同以及其他与项目开发和管理有着直接和间接关系的非工程合同。

2.2 本制度的管理对象主要针对工程施工类合同，工程设计类合同，非工程类合同的管

理由其经办部门、以及有关主管领导根据置业有关管理办法和制度自行管理。

3 合同的起草

3.1 合同的起草由中心预算合约部负责，子公司工程部和置业研发中心\\经营开发中心、

计划财务部、五个三中心参与。起草的依据应为国家和的有关法律法规和与工程有关的招标评标过程中的有关文件。

3.2 对于由签约咨询公司提供造价咨询服务的项目，由咨询公司负责合同文件的起草，

招投标专项小组（以下简称“招投标专项小组）及中心预算部和集团相关部门提出修订意见。

3.3 对于咨询公司服务范围以外的项目，合同的起草应优先使用集团标准合同文本。

3.3.1 标准合同文本管理：

3.3.1.1 签约咨询公司的项目，采用咨询顾问提供并被集团和置业相关部门审批

通过的合同文本；未签约咨询公司的项目或咨询公司服务范围以外的，采用集团内部标准文本。

3.3.1.2 无论采用何种形式的标准合同文本，都应最大限度地保护集团和置业利

益，同时避免产生纠纷。

3.3.1.3 客观条件发生重大变化、原有标准合同文本不再适用时，由中心组织专

人进行修订调整，并报集团相关部门审批。

3.3.2 标准合同文本的使用：

3.3.2.1 标准合同文本分为技术服务合同、施工总承包合同、专业分包施工承包

合同和材料设备采购合同四大类，应根据不同的工程类型选用不同的标准合同文本。

3.3.2.2 标准合同文本中的组成和通用条款（合同条件）原则上不允许调整。

3.3.2.3 不适宜采用标准合同文本的合同，可由合同签订部门自行拟定。 3.3.2.4 使用标准合同文本并不免除合同起草签订部门对合同合法性、严密性、

有效性，以及对保护集团和置业利益防范经营风险方面应付的责任。

3.4 标准合同文本是针对一般情况编制的，其主要作用是规范合同的组成、常用条款的

表述以及有关的注意事项，具体合同的签订应根据具体情况，在标准合同文本的基础上灵活把握。

3.5 签订的各项工程施工类合同均应同时签订工程质量、项目管理、安全文明施工保证

金协议书。

3.6 合同起草时预算合约部应广泛征询其他各部门以及相关领导意见，并汇总反馈意见

进行修订。

3.7 重大的、复杂的合同应征询法律顾问的意见或邀请签约法律顾问直接参与合同文件

的起草和编制。

3.8 置业“五个三”工程中心负责对授权范围内合同草稿的评审和修订；授权外的报集

团相关部门进行审核修订。

4 合同的谈判

4.1 合同谈判由招投标专项小组负责，有签约咨询公司的项目，应在咨询公司组织议标

过程中完成。

4.2 合同谈判要坚持最大程度地保护集团和置业利益，推动工程项目顺利实施的原则。 4.3 合同谈判的力度原则上应不低于招标文件中的约定，但应从工程、质量、付款条件

与投标价格之间的关系等方面综合考虑。

4.4 合同的谈判实行委托授权制度，对方单位的谈判人员需出具其单位法人的授权委托

书，明确其具有在谈判中能够做出承诺的权利。

4.5 根据合同谈判中达成的意向由咨询公司组织进行调整和补充，招投标专项小组进行

监督。

4.6 在合同谈判中涉及重大经济利益的事项，招标专项小组应事先向上级主管领导请示。 5 合同的审批签订

5.1 待审合同文件的组成资料除合同文本之外还应包括招标投标、合同谈判等过程中双

方往来的全部合约文件资料。

5.2 待审合同应由中心内业主管进行统一编号，并建立台帐进行管理，同时报集团相关

部门备案。

5.3 合同审批采用会签制度，根据《当代集团职责授权管理制度》的有关规定划分的授

权内外，分别需进行子公司会签流转、当代置业以及当代集团三级会签流转。 5.4 合同会签涉及的部门应切实负起审核把关的责任。

5.5 合同应由对方单位先行签字盖章，并附有关的授权文件。

5.6 合同的签署权限参照《当代集团职责授权管理制度》的有关规定和集团董事长每年

年初授予置业总经理和各子公司总经理的权限，根据授权范围分别由子公司总经理、置业总经理或公司董事长签署。

6 合同变更

6.1 当发生不可抗力使合同无法正常履行时应另签补充合同。 6.2 当甲乙双方对原合同条款提出变更或补充时，应签订补充合同。 6.3 合同的变更应明晰与原合同的法律关系。

6.4 签订补充合同必须按补充合同所属的授权范围相应的审批程序进行。 7 合同履行

7.1 合同签订后应由招投标专项小组组织向合同的实施监督部门交底，通常是指合同履

行过程中涉及的子公司的相关部门和工程监理公司的交底。

7.2 中心预算合约部是合同的管理部门，子公司工程部、工程监理公司以及研发中心、

经营开发中心是相应合同的执行部门。

7.3 由于相关责任人失职、未事先采取预防措施等主观原因而造成公司经济损失，责任

人要承担相应责任。

7.4 合同履行中发生问题的解决方式

7.4.1 合同无法履行或部分无法履行时，应及时向本部门领导汇报，并通报集团或置业

法律顾问，并采取必要措施，将我方损失降至最低 。

7.4.2 遇有不可抗力情况时，应尽快以传真、电报（需留底稿、传真报告和电报单据）

或能够证明已通知对方的方式及时向对方通报，同时应取得有关部门关于不可抗力事实的证明。

7.4.3 有违约以致发生纠纷、索赔、诉讼、仲裁事项时，由主管部门报告有关领导，然

后会同集团法律顾问共同处理。

7.5 合同履行完毕，需按《当代置业结算管理制度》进行结算。 8 合同存档管理

8.1 合同资料管理负责人为中心内业主管，合同签订后中心应对中标单位审定资料、合

同审批资料和合同文件构成资料统一存档，子公司预算部应建立台帐。

8.2 合同履行完毕，合同终止后，由中心将该合同相关资料移交给置业工程档案室，由

其做长期存档。 8.3 合同资料的定义：

9 合同资料包括：合同文本、招标文件、投标文件、预算书、中标通知书、意向书、承诺书、

前期协议、补充协议（如有时）、与合同有关的往来函件、图纸、授权委托书、担保书、

保函、保险单、设计变更、洽商、结算书、会议纪要、备忘录、变更、终止合同的相关文件，发生法律纠纷的还包括判决书、裁定书、调解书、仲裁裁决书等法律文件。公司内部审批文件也是合同资料的一部分，应与合同资料合并保管。 9.1 合同资料的存放：

10 合同资料管理部门及相关部门必须妥善保管合同资料,防止合同资料丢失、损坏、泄密。各

有关部门应服从合同资料管理部门对合同资料管理的要求，并积极主动地配合合同资料管理工作。

10.1 合同资料的查询：

10.1.1 除合同备案、合同公正、诉讼仲裁、交纳印花税外，合同正本原件包括的全部

资料不得外借，借阅人可在合同资料管理部门查阅、摘抄，确有必要时可以复印。 10.1.2 合同副本资料原则上不外借，确有必要时，由借阅人开具借条，借条要明确所

借合同资料的名称、份数、页数、借阅时间、拟归还时间，并由借阅人签名，借阅人必须爱护并妥善保管合同资料，防止合同资料丢失、损坏、缺损，借阅人要及时归还合同资料，资料保管员要认真核对合同资料。

11 附则

11.1 本制度五个三工程中心、研发中心、经营开发中心、计划财务部及各子公司工程部

必须了解；其他涉及对外签署合同的部门职员一般了解。 11.2 本制度为第二级制度。

11.3 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年5月1日起正式实行。

11.4 本制度解释权属于置业“五个三”工程中心。

当代置业合同管理制度实施细则

1 总则

1.1 本实施细则依据《当代置业合同管理制度》（以下简称《合同管理制度》）制订，是

结合当代置业（以下简称“置业”）下属各房地产子公司实际工作要求对《合同管理制度》的进一步细化。

1.2 本实施细则适用于置业各房地产子公司在项目建设过程中的合同管理工作，涉及到

与工程建设有关的规划设计、施工图设计、工程招投标、施工、物资采购、维保、结算等各个环节。

1.3 置业各房地产子公司均要严格遵照执行，并在实际工作中不断予以完善和改进。 2. 合同编号

2.1 中心预算合约部指定专人负责对本公司合同编号进行管理。

2.1.1 编号方法：置业的合同采用统一的编号方法，即机构——对象分类法。机构是

指置业所属的各中心、各子公司，对象是指置业经营管理过程中所涉及各类工作内容。

2.2 编号层级

2.2.1 一级：置业各中心、各子公司代码：

置业各中心----ZA 置业各房地产子公司----ZB 置业各中心，如：

总经理办公室 -----ZA01 研发中心 -----ZA02

经营开发中心 ----ZA03 计划财务中心 ----ZA04

五个三工程中心 ---ZA05 客户服务中心 ----ZA06

人力资源中心 —--ZA07 信息管理中心 ----ZA08 · · 余类推。

置业各房地产子公司，如：

当代城市房地产开发有限公司 ----ZB01 当代鸿运房地产经营开发有限公司----ZB02 当代房地产开发有限责任有限公司----ZB03 北京澳新纪元房地产开发有限公司----ZB04 当代伟业房地产开发有限公司 ----ZB05 · ·

余类推。

新增子公司参照本制度编制公司的代码，并报置业五个三工程中心备案。 2.2.2 二级：类别代码,按照合同的归类确定。

HT―－代表合同类 HTKC—勘查合同 HTSJ—设计合同 HTJL—监理合同

HTSG—施工合同 HTCG—采购合同 HTCB—总承包合同

HTZX—咨询合同

新设置的类别可参照编制相应的代号（如GW代表公文），并报置业五个三工程中心备案。

2.2.3 三级：指文档及合同生效年度，分别用公元年号阿拉伯数字表示。 2.2.4 四级：指合同在本年度的三位流水号，即001——999。 2.3 编号规范

2.3.1 每一个编号的一级使用标准简称，一级与二级、二级与三级用“ - ”连接。

例：当代城市房地产开发有限公司工程部于2001年10月8日签订的本年度第十五号科技大厦施工总承包合同的编号为：ZB01-HTCB-2001015

3. 合同的起草

3.1 对于在签约咨询公司服务范围内的项目，工程类合同的起草均由咨询公司负责，招

投标专项小组、中心预算合约部为其工作提供支持。

3.2 咨询公司负责起草的合同文件草本，由招投标专项小组和预算合约部提出修订意见，

并按集团授权管理制度规定的授权范围报请置业各中心、子公司工程部和集团相关部门审批。

3.3 对于咨询公司服务范围以外的项目，由子公司预算合约部负责合同起草，优先采用

集团的标准合同文本。预算合约部在必要时可以要求工程部、经营部、计划财务部等部门提供协助，以上部门有义务协助预算合约部完成合同的起草和编制工作。 3.4 置业工程类合同，除签约造价咨询公司服务的项目以外，应优先采用集团的标准合

同文本。

3.4.1 使用标准合同文本的注意事项。

3.4.1.1

标准合同文本仅提供基本参考范例，适用于一般的工程，不可能涵盖所有工程遇到的具体情况，合同经办人应结合实际情况，灵活应用标准合同文本，针对工程特点、承包商特点、合同谈判的成果对合同进行不断补充和完善。

3.4.1.2

由于目前红线外大市政类工程多由有背景的企业或公司垄断，地

产子公司在此类合同上谈判力度较弱，在选择合同版本上也缺乏主动权。目前集团标准合同文本只针对红线内小市政工程，大市政工程的合同在条款谈判中可适当借鉴小市政工程，也可采用国家部委颁布的标准示范文本，具体情况可由经办人、合同评审人员灵活掌握。

3.4.1.3

标准合同文本已充分考虑了作为甲方的房地产子公司的风险，因此，在合同语言的运用上，有不可避免的倾向性。在合同谈判过程中，合同谈判人和经办人应采取措施说服对方接受合同，对于一些谈判难度较大的条款，可在谈判过程中采取一些措施，如在发放招标文件时，可以同时提供标准合同文本和拟定的付款方式及工程款计价方式，或让对方先就主要条款做出书面承诺等方式。

3.4.1.4

对于集团的内部交易，由咨询公司拟订的合同文本，采用咨询公司拟订文本；采用集团标准文本的，交易双方可在此标准文本基础上，就一些条款进行洽谈，形成适合集团内部交易的合同，同时内部交易合同的签订和审批还应遵循《当代集团内部业务交易制度》的有关规定。

3.4.1.5

标准合同文本的一些条款为合同经办人提供了一个谈判和起草的基础，合同谈判人和经办人在工作过程中应尽可能维护范本中保护集团和置业利益的要求，但特殊情况，对一些条款必须进行修改才能达到谈判成功的情况下，合同经办人可对范本进行适当调整，所有调整均不得损害集团和置业的利益。调整过的合同文本通过置业的合同评审程序后方可签署。

3.4.1.6 3.4.1.7

对零星工程，合同经办人在起草和谈判时，可根据工程特点借鉴类似的拆迁工程、土建工程、装饰工程和园林景观工程的标准合同文本。 标准合同文本中有关于详见附件、附图、附表的提示性语言，适用于在合同正文中无法用文字清楚表述的情况，合同经办人和审核人应根据提示性语言来补充附件、附图和附表，如果不需要附件、附图和附表，则经办人应删除正本中的相应语言。

3.4.1.8

总承包工程合同文本鉴于在总包招标中招标文件基本上沿用了北京市的统一格式和语言，各子公司在实际进行招投标工作时，应结合项目的具体情况，和招标代理机构对招标文件的措辞进行仔细的研究，制定出既符合法律，又能最大限度地保护我方利益的招标文件。

3.4.1.9

标准合同文本可根据不同类型的工程，由合同经办人应针对工程特点适当调整和补充部分合同条款。

3.4.2 标准合同范本编制说明：

3.4.2.1

如小区内各单位工程主体结构、粗装修、常规水电安装由2-3家总承

包施工企业分别完成，出建筑物管线由总承包单位施工到建筑物外墙皮1.5米处。

3.4.2.2 3.4.2.3 3.4.2.4

施工总承包单位进场前的原建筑物拆迁、地基基础工程和小区内的园林绿化、道路、小市政工程由甲方另行分包。

专业性较强的单项工程，如消防工程、电梯工程、装饰工程、铝窗和幕墙工程由甲方直接分包。

施工图设计工作由甲方委托的设计单位完成，施工总承包单位承担施工图不完善的细节设计补充工作（注：并非指二次设计或施工图设计工作），精装修、消防、电梯、铝窗及幕墙工程的二次设计可由专业分包商完成。

3.4.2.5

如果实际发包范围与上述划分有冲突，如由施工总承包方一揽子承担了二次设计工作、地基基础工程或一些专业性较强的分包工程，则合同经办人在起草合同时，必须将专业分包合同中的某些条款补充到施工总承包合同中。

3.5 合同起草的注意事项

3.5.1 对方主体必须合格。不得签订对方情况不明，超越经营范围、标的过多超过其

注册资本的经济合同。

3.5.2 采购合同必须保证对方业务代表具有相应经营权或代理权，不得接受其超越权

力的行为。

3.5.3 必须按置业公司和置业子公司经营范围、资金状况、履约能力签订合同，确保

置业的信誉。

3.5.4 必须根据《合同法》和有关法规、置业规定和实际履约能力，按照便于处理纠

纷的原则，完整、准确地填写合同所有项目。

3.5.5 产品名称、商标、型号、厂家、数量、金额和供货时间，填写时必须与实际情

况完全相符，交（提）货时间必须写明“年”“月”“日”或具体时限。 3.5.6 质量要求、技术标准、供方对质量负责的条件和期限：质量要求和技术标准按

国家标准、部颁标准、行业标准或厂商质保书和书面证明为准，或者以确实可靠的方式规定具体标准；质量负责的条件和期限按有利于置业公司和置业子公司履约的原则填写。

3.5.7 在拟定合同时，要按双方商定的意见封存样品，签署样品质检单，双方各执一

份样品质检单。封样材料由招标专项小组技术小组成员、监理工程师签字确认。封样的样品应由子公司工程部统一保管，样品质检单应作为合同附件，列入合同文件。

3.5.8 交（提）货地点、方式：按有利于置业公司和置业子公司履约和诉讼管辖、防

止地方保护主义和便于处理纠纷的原则填写。

3.5.9 运输方式、到达站、港，费用负担：按有利于置业公司和置业子公司履约和诉

讼管辖的原则填写。

3.5.10合理损耗及计算方法：按有利于置业公司和置业子公司合法利益的原则并参照

经工程验证的可靠数据填写。

3.5.11验收条款中需注明按封样样品或质检单验货。

3.5.12验收标准、方法及提出异议期限：合同中应有明确的验收标准、验收方法、提

出异议的方式、期限，并按有利于置业公司和置业子公司履约和有利于置业公司和置业子公司合法利益的原则填写。

3.5.13随机备品、配件、工具数量及供应办法：根据具体情况决定是否附清单，按有

利于置业公司和置业子公司履约的原则填写。

3.5.14合同价款及支付形式：在拟定合同时，要明确合同价款，无特殊情况合同总价

不能以暂估价的形式出现。在订立合同支付条款时要充分考虑到合同履行过程中我方的风险性，一般性合同支付定金或预付款应控制在10%以内，不得超过20％。定制材料、设备最高不超过30%。支付预付款，应要求对方出具预付款保函或采取其他担保方式。合同执行过程中可根据不同类型的合同按月、按进度或按双方约定的其它方式进行付款，但必须严格履行置业规定的合同支付手续和置业职责授权管理制度的规定。

3.5.15结算方式及期限：按有利于置业公司和置业子公司合法利益、少占用置业公司

和置业子公司资金、有利于置业公司和置业子公司履约的原则填写；结算方式必须确实可靠，期限应明确。

3.5.16如需提供担保，担保合同书作为本合同附件。置业公司和置业子公司不接受非

营业性法人和无经济担保能力单位出具的担保书；置业公司和置业子公司不为其他单位提供担保。

3.5.17违约责任：按有利于置业公司和置业子公司合法利益的原则填写；具体比例由

双方商定并在合同中注明。同时违约责任必须是双向的，确保合同的合法性。 3.5.18解决合同纠纷的方式：按有利于置业公司和置业子公司诉讼管辖的原则与对方

协议选择被告住所地、合同履行地、合同签订地、原告住所地、标的物所在地人民管辖。

3.5.19其他约定事项：填写合同以上条款中双方未尽事宜和双方同意的附加条件及要

求。

3.6 授权内合同的拟定程序

3.6.1 原则上签约咨询公司需负责其服务范围内全部合同的起草工作，其将根据招标

时的议标过程中形成的各种文件资料及最终审定的中标结果，形成合同文件草

本。

3.6.2 招投标专项小组根据该工程的实际要求，对咨询公司提供的合同草本提供修订

建议。 3.6.2.1 3.6.2.2

对于咨询公司服务范围以外的项目，由中心预算合约部，按照招标文件的要求，结合集团标准合同文本草拟合同草稿。

在草拟合同时，如部门有强制性规定，可按标准合同执行，但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益，体现合同的公平、公正。

3.6.2.3

中心预算合约部在草拟合同前，需收集各中心、子公司工程部等相关部门及主管领导的建议。相关部门应在收到合同草本2日内提供意见，必要时可采取签证的形式。

3.6.2.4 3.6.2.5 3.6.2.6 3.6.2.7

中心预算合约部根据反馈的意见修改合同初稿后，开始与对方进行谈判。

在合同谈判中涉及重大经济利益的事项，预算合约部经办人应事先向上级主管领导请示，不得擅自向对方做出承诺。

在合同谈判过程中，应随时将谈判的阶段性成果向上级主管领导汇报。 合同双方对合同条款达成一致意见后，由预算合约部经办人填制合同审批会签单并牵头审批会签，并按集团授权管理制度履行合同审批流程。

3.7 授权外合同的拟定程序

3.7.1 原则上签约咨询公司需负责其服务范围内全部合同的起草工作，其将根据招标

时的议标过程中形成的各种文件资料及最终审定的中标结果，形成合同文件草本。

3.7.2 招投标专项小组根据该工程的实际要求，对咨询公司提供的合同草本提供修订

建议。

3.7.3 对于咨询公司服务范围以外的项目，由合同经办人按照招标文件的要求，结合

标准合同文本草拟合同草稿。 3.7.3.1

在草拟合同时，如部门有强制性规定，可按标准合同执行。但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益、体现合同的公平、公正。

3.7.3.2

合同经办人在草拟合同前，需收集各中心、子公司工程部等相关部门及主管领导的建议。相关部门应在收到合同草本2日内提供建议，必要时可采取签证的形式。

3.7.3.3

合同经办人根据反馈的意见在2日内修改合同初稿后，上报集团相关

部门对合同进行审核并提供审核建议。

3.7.3.4 3.7.3.5

4. 合同审批

4.1 子公司授权内合同审批流程

4.1.1 中心预算合约部将待审合同进行统一编号，同时填制合同台帐，合同台帐样本

见附表。

4.1.2 合同经办人在合同审批会签单中填写以下内容：

4.1.2.1

发包单位、合同名称、承包商全称、法人代表/代理人、承包商联系人、联系电话、合同总价、开工日期、竣工日期、预付款、预付款回扣金额或回扣比例、拖期罚款金额或罚款比例、担保金额、保留金额、保修期,经办人等。其中涉及金额的要包括大写、小写两种形式。

4.1.2.2

合同摘要：需注明履约条件、时间、付款方式、结算方式、违约条款等分别对应为合同的第几条款。

4.1.3 待审合同文件一般应由合同文件、附属资料和前期内部审批资料组成，附属资

料是指在招标投标和合同谈判等过程中形成的双方认可的文件资料，包括但不限于：招标文件、投标文件、预算书、中标通知书、意向书、承诺书、前期协议、与合同有关的往来函件、授权委托书、担保书、担保函、会议纪要、备忘录、评标报告等。合同文件的份数依需要确定；前期内部审批资料包括中标单位审定表及中标单位的资质文件（如为议标工程，前期内部审批资料包括签约说明和签约对方的资质文件）。

4.1.4 合同经办人应根据待审合同文件的组成，将相关资料汇总，编制合同资料清单，

对于短缺的资料，合同经办人需提交情况说明报告。一并上报经办部门经理审核后给相关部门传阅，传阅部门包括子公司工程部、各中心。

4.1.5 相关部门在收到合同后2日内将提出意见，并将反馈意见和合同返回至合同经

办人，由合同经办人负责向后传阅。

4.1.6 合同经办人按各部门的合理建议修改合同后，持修正后的所有合同资料，填写

合同审批会签单，并牵头办理合同审批会签手续。

4.1.7 相关审核部门对会签合同文本如仍有异议，需填制合同审核意见表，并附在合

同资料中返回经办人，经办人应与相关部门进行沟通，并就审核意见对合同进行合理的修正后继续向上审批会签。

4.1.8 合同文件通过子公司工程部和各中心审核会签后，合同经办人在该合同在每一

合同经办人根据收集的意见，修改合同初稿后，牵头与对方进行合同谈判。

合同双方对合同条款达成一致后，由合同经办人填制合同审批会签单，并牵头办理合同审批会签。

页右下方签字后将合同文件交给对方单位，由对方单位先行盖章签字，并返回给经办人，由其将合同文件通过信息部上报总经理。

4.1.9 如总经理认为合同仍需修改，由信息管理部将合同文件返回给预算合约部经办

人，由预算合约部重新组织合同谈判，谈判后修订的合同文本直接报总经理审核。

4.1.10审核通过后，总经理在合同上签字，由信息管理部留存合同审批会签单复印件

后，在对应的合同上加盖 公司合同专用章，同时保存一份合同副本（原件）存档，其余合同及资料退还合同经办人。

4.1.11合同经办人按合同约定将合同约定份数返还给签约对方后，还应将一份合同正

本存档于置业计划财务部，并将一份副本存档于五个三中心，并将合同复印件一份交于子公司工程部、一份交于工程监理，一份交于集团相关部门备案。

4.2 子公司授权外置业授权内合同审批流程

4.2.1 同4.1.1。 4.2.2 同4.1.2。 4.2.3 同4.1.3。 4.2.4 同4.1.4。 4.2.5 同4.1.5。 4.2.6 同4.1.6。 4.2.7 同4.1.7。 4.2.8 同4.1.8。

4.2.9 合同经办人在子公司总经理签署意见后，将合同及有关资料交至子公司信息管

理部，由子公司信息管理部转交置业总经理办公室，再由置业总经理办公室负责报请置业总经理审批。

4.2.10合同未通过置业总经理审批，由中心预算合约部重新主持合同谈判，修正合同

后直接报置业总经理审批。置业总经理审批通过后，在合同上签字。 4.2.11信息管理部门留存合同审批会签单复印件后，在对应的合同上加盖公司合同专

用章，同时保存一份合同原件存档，其余合同及资料退还合同经办人。 4.2.12合同经办人按合同约定将合同约定份数返还给签约对方后，还应将一份合同正

本存档于置业计划财务部，并将一份合同副本存档于五个三工程中心，并将合同复印件一份交于子公司工程部、一份交于工程监理，一份交于集团相关部门存档。

4.3 置业授权外合同审批流程

4.3.1 同4.1.1 4.3.2 同4.1.2

4.3.3 同4.1.3 4.3.4 同4.1.4 4.3.5 同4.1.5 4.3.6 同4.1.6 4.3.7 同4.1.7 4.3.8 同4.1.8 4.3.9 同4.2.9

4.3.10合同未通过置业总经理审批，由中心预算合约部重新主持合同谈判，修正合同

后直接报置业总经理审批。置业总经理审批通过后，在通过置业总经理审批会签后，由置业总经理办公室转交至集团总裁办负责集团内的合同会签流转，集团审核部门需在2日内完成审核，如有异议，需填制合同审核意见表，并附在合同资料中返回经办人，经办人应与相关部门进行沟通，并就审核意见对合同进行合理的修正后报请董事长审批。

4.3.11合同未通过总裁审批，由中心预算合约部重新主持合同谈判，修正合同后直接

报董事长审批，总裁审批并签署合同或授权代理人签署合同后，总裁办公室将合同转给置业总经理办公室，置业总经理办公室转给子公司信息管理部。 4.3.12信息管理部门留存合同审批会签单复印件后，在对应的合同上加盖公司合同专

用章，同时保存一份合同原件存档，其余合同及资料退还合同经办人。 4.3.13合同经办人按合同约定将合同约定份数返还给签约对方后，还应将一份合同正

本存档于置业计划财务部，将一份合同副本进行存档于五个三工程中心，并将合同复印件一份交于子公司工程部、一份交于工程监理、一份交于集团相关部门存档。

5. 合同履行

5.1 工程总承包合同、机电总承包合同、精装修承包合同以及幕墙外装饰合同，合同经

办人(或专项小组)在合同订立之后应在3天内向相关部门的相关人员进行书面合同交底。

5.2 在合同履行过程中，执行部门的主办人员就合同中的疑问，应随时与中心预算合约

部进行沟通，确保合同执行无误。

5.3 合同履行过程中，执行合同的主办人员必须负责跟踪合同相应条款的具体履行情况，

保证合同按期优质完成。

5.4 合同付款时应检查对方票据的出票人、开户行、帐号与合同是否相符，有疑问时应

暂停付款，澄清疑问。

5.5 合同无法履行或部分无法履行时，由执行合同的主办人员撰写合同履行情况报告，

并以公文的形式将合同履行情况报告上报执行部门主管领导及总经理。

5.6 执行部门主管领导及总经理应在完全了解情况后做出批示，并将批示文件转交子公

司信息管理部门。

5.7 子公司信息管理部门将批示文件复印后分别转交报告部门和中心预算合约部。 5.8 中心预算合约部按总经理的批示，履行合同变更程序。

5.9 中心预算合约部依据执行部门签署的竣工验收报告，按照置业合同结算管理有关制

度进行结算工作。

6. 合同变更

6.1 由经办部门提供相应的合同变更原始资料并撰写合同变更申请报告。

6.2 中心预算合约部依变更额度，按集团授权管理制度中的授权范围，授权范围内的，

上报中心总监及总经理审批，超授权的上报集团相关部门和董事长审批。

6.3 得到批示后，中心预算合约部根据合同变更的有关内容拟定补充合同，并按照合同

拟定、审批的程序执行。

7. 合同管理

7.1 合同履行过程中的合同资料管理由中心内业主管统一负责，合同履行终止后，所有

合同文件资料应由相关责任人移交给置业工程档案室。

7.2 中心预算合约部内业主管按合同资料的类别进行分类和管理，分为：

7.2.1 合同文件；

7.2.2 图纸（包括招标(合同)图纸、施工图纸及各次施工图纸的修正版） 7.2.3 招标文件及投标文件； 7.2.4 设计变更、洽商变更资料； 7.2.5 往来信函； 7.2.6 结算资料。

7.3 中心预算合约部内业主管根据合同资料的内容对合同资料进行二次分类，将同一项

目（楼号）的资料归类，并编制电子目录，目录中需有编号、归档日期、主要内容等项目。

8. 附则

8.1 本实施细则属第二级制度。

8.2 本实施细则自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，

2005年4月起正式实行。

8.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度

有抵触的以本制度为准。

8.4 本实施细则由置业“五个三”工程中心负责解释。

当代置业工程付款管理制度

1. 总则

1.1 根据当代集团（以下简称“集团”）相关管理制度的要求，同时为加强当代置业（以

下简称”置业”）以及置业下属各房地产子公司的付款管理，规范及强化付款审查行为，合理确定并有效控制工程价款的支付时间和支付额度，提高资金的使用效率和投资效益，维护置业和集团利益，特制定《当代置业工程付款管理制度》（以下简称“本制度”）。

1.2 本制度适用于置业内所有开发项目中的工程类付款的管理和审查。

1.3 本制度所称工程付款是指根据我方与施工承包商、供货商、设计单位、招标代理（咨

询）单位、工程监理单位、销售公司签订的施工、采购、设计、监理、采购合同，在工程实施期间，按照合同约定的付款方式、付款时间及额度，同时依据工程的实际进度、完成情况，支付对方款项的行为。

1.4 付款管理是对工程实施过程中我方建安资金拨付使用的管理，关系到工程的顺利实

施、我方资金的使用效率和经济效益，也是我方控制、监督和督促设计单位、招标代理（咨询）单位、工程监理单位、工程施工单位及供货单位的最有效的手段，必须慎重对待。

1.5 对于引入造价咨询公司的项目，根据与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由咨

询公司全面参与服务范围内的各项付款管理工作。

2. 付款管理一般规定

2.1 付款审核时，必须始终以集团和置业的利益为最高利益。

2.2 付款审核必须以合同、客观事实、工程进度和质量及有关规定为依据。

2.3 付款审核按集团授权管理制度分为三级审核：子公司授权内的必须经过子公司工程

部和置业研发中心/经营开发中心、计划财务部和五个三中心的审核，由子公司总经理审批发放；子公司授权外、置业授权内的付款在经过上述审核后，报请置业总经理审批后发放；置业授权外付款必须在置业经集团相关审核，报请公司董事长审批后发放。所有付款的均应有书面审核记录并由子公司预算合约部牵头办理。

2.4 付款管理必须严格执行集团的各项规章制度，相关资料审核记录及签字盖章等手续

一定要齐全，否则不予办理。

2.5 付款管理全过程应有良好的记录和档案管理，工作结果应具备100%的可追溯性。

2.6 付款管理审查过程中应统一采用集团制订的标准格式表格，并且按照上面所标示的

内容如实填写相关内容或签署意见。

2.7 付款额度的审核要区分付款对象，分别按照工作阶段进度、施工工程形象进度、厂

商供货数量、合同约定和集团有关规定进行，做到有理有据。

2.8 付款管理制度是一个逐级审批制度，涉及到多个部门，涉及多方面内容，各个审核

部门应严格把关。

3. 附则

3.1 本制度属于第二级制度。

3.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

3.3 本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵

触的以本制度为准。

3.4 本制度由置业“五个三”工程中心负责解释。

当代置业工程付款管理制度实施细则

1. 总则

1.1 本实施细则依据《当代置业工程付款管理制度》（以下简称《工程付款管理制度》）

制定，旨在指导和规范当代置业（以下简称“置业”）及其下属各子公司工程付款支付的管理审批工作，是对《工程付款管理制度》的进一步细化。

1.2 本实施细则适用于置业各子公司工程类付款支付的审批管理工作，规范及规定了付

款的分类、资料组成、审批程序和付款依据。

1.3 本实施细则，置业各子公司要严格遵守，并在实施过程中提出修正和改进建议，便

于置业进行完善及修改。

1.4 对于引入造价咨询公司的项目，根据与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由咨

询公司全面参与该项目付款管理工作，其中涉及工程进度确认、进度款金额确认和付款证书的出具等各个环节的书面确认文件。

2. 付款的分类

2.1 根据工程的承包关系或承包范围可以分为总承包付款和分包付款。

2.2 根据工程付款对象的不同可以分为施工程类付款、采购类付款、工程监理类付款、

设计类付款、咨询服务类付款，本细则根据不同的付款对象具体规定了付款资料的组成和审批的程序。

3. 付款的资料组成和审批程序

3.1 施工总承包和专业分包工程付款管理

3.1.1 工程预付款，按照合同约定的预付款的额度和付款时间，需由中心预算合约部

经办人填写“中期付款审核会签表”（参见表式编号FK-01）、并牵头按集团授权管理制度的规定进行审核会签。办理工程预付款时，经办人同时提供签订的合同及财务相关单据（合同中约定提供预付款保函的，应由承包单位提供我司认可的银行或担保公司提供的格式符合我司要求的预付款保函）。

3.1.2 工程进度款，首先由承包商，根据工程实际形象进度，填写“月工程进度完成

情况表” （参见表FK-05）及中期付款申请及其明细（参见表FK-02、表FK-03、表FK-04及表FK-10），可根据工程需要选用）于每月20日前或按合同约定的时间上报工程监理单位及中心；由工程监理单位及子公司工程部及预算合约部和咨询公司联合根据现场实际情况对承包商申报的“月工程进度完成情况表”给予确认，咨询公司或预算合约部按照已确认的工程进度情况，审核承包商申报的中期付款申请，并由咨询公司提供付款审核意见，出具付款证书草本。 3.1.3 预算部根据咨询公司的审核意见及付款证书草本填写“中期付款审核会签单”

（参见表式编号FK-01），根据子公司授权管理办法于每月28日前或合同约定时间，由中心预算合约部牵头按集团授权管理制度进行审核会签，上报子公司主管领导及总经理审批，超子公司授权范围的上报集团相关部门及公司董事长审批通过后，由咨询公司向承包商发出付款证书正本，并抄送子公司计划财务部门、五个三工程中心，在合同约定期限内支付。

3.1.4 工程结算付款，根据双方签订的结算书，业主与承包商双方填写 “合同最终结

算协议”（参见表式编号：HT-04），同时需提供竣工验收合格证明，及由业主

方填写的“最终结算审核表”（参见表式HT-03），方能办理结算付款。 3.1.5 部分由业主直接分包的工程，根据合同约定不需审核工作量的，子公司工程部

需提供合同履行情况证明并经主管领导签字，由预算合约部填写“中期付款审核会签表”并牵头进行审核会签，同时需提供“合同审核会签单” （根据项目划分为授权外或授权内，分别选用表式编号：HT-01或HT-02）及签订的合同（仅第一次付款申请审核时需提供）和财务相关单据办理结算付款。

3.2 采购类付款、工程监理类付款、设计类付款、工程咨询服务类付款管理。

3.2.1 采购类付款：根据合同约定的付款方式和付款金额及付款时间付款，同时需提

供货物到场验收合格证明，需由工程监理和子公司工程部专业工程师及部门经理签字，由预算合约部填写“中期付款审核会签表”并提供“合同审核会签单”及合同（仅第一次付款申请审核时需提供），由预算合约部牵头按当代集团职责授权管理制度进行审核会签，并按授权范围经主管领导、总经理和总裁审批。 3.2.2 工程监理类付款：根据合同约定的付款方式和付款金额及付款时间付款，同时

需提供双方认可的合同履行情况证明，工程部工程师及部门经理签字，由预算合约部填写“中期付款审核会签表”并提供“合同审核会签单”及合同（仅第一次付款申请审核时需提供），由中心预算合约部牵头按当代集团授权管理制度进行审核会签，并按授权范围由相应的主管领导、总经理和总裁审批。 3.2.3 设计类付款：根据合同约定的付款方式和付款金额及付款时间付款，同时需提

供双方认可的合同履行情况证明（设计单位需加盖公章），需由研发中心主管领导签字，由预算合约部填写“中期付款审核会签表”并提供“合同审核会签单”及合同（仅第一次付款申请审核时需提供），由预算合约部牵头按当代集团授权管理制度进行审核会签，并按授权范围由相应的主管领导、总经理和总裁审批。 3.2.4 工程咨询服务类付款：根据合同约定的付款方式和付款金额及付款时间付款，

同时需提供双方认可的合同履行情况证明，由预算合约部填写“中期付款审核会签表”并提供“合同审核会签单”及合同（仅第一次付款申请审核时需提供），由预算合约部牵头按当代集团授权管理制度进行审核会签，并按授权范围由相应的主管领导、总经理和总裁审批。

3.2.5 由于承包商的进度、质量不到位，如执行部门要求暂停付款或暂缓付款的，应

提前向中心预算合约部提出书面要求，报请上级主管领导和总经理批准后实施。但执行部门的暂停付款和暂缓付款的要求应在合同约定容许范围内，不得由此造成法律纠纷。

4.1.1 在工程需要增加付款时，子公司工程部应提前向预算合约部提出书面要求，由

预算合约部对成本估算后，确保付款总额不超过其完成工作总量后报请上级主管领导和总经理批准后，由子公司预算合约部办理并牵头审核会签，按付款的

程序支付承包商。

4. 扣款的审批和实施

4.1 施工阶段的扣款处理

4.1.1 承包商违反了双方签订的施工合同或“工程质量保证金实施协议书”、“项目管

理保证金实施协议书”、“安全文明施工保证金实施协议书”、“施工配合保证金协议书”等，子公司工程部根据合同和各协议书有关条款对承包商进行扣款处理。扣款经办人填写“工程扣款签认单”（参见表FK-07），报部门经理和主管领导批准，各方会签完毕后，由子公司总经理签发扣款通知书，预算合约部存档。

4.1.2 由于承包商原因，损坏了其他承包商的成品、半成品、设备等，经工程部工程

师和监理工程师认定事实，由该承包商进行赔偿，如果承包商不能主动与其他承包商协商并支付相关费用，在其他承包商提出申请的情况下，工程部工程师可根据事实情况，填写“工程扣款签认单”，报部门经理和主管领导批准，各方会签完毕后，由子公司总经理签发扣款通知书（参见表FK-06），预算合约部存档。

4.1.3 由于承包商单方面违的规章制度或法律法规，造成业主被有关部门

处罚或由业主出面对某些单位和个人进行赔偿，此罚款和赔偿款应该由负有相应责任的承包商承担。业主在接到事件结束后3日内，由经办部门填写工程扣款签认单，各方会签完毕后，由子公司总经理签发“扣款通知书”，预算合约部存档。

4.1.4 由业主代承包商支付的用水、用电等费用及其他合同中约定的应由承包商支付

但实际由业主代缴的费用，扣款程序同4.1.1。 4.1.5 以上扣款均在最近一期工程款支付中扣除。 4.2 保修阶段的扣款处理

4.2.1 保修期内由于承包商原因需要返修而该承包商未能及时返修，业主请其他承包

商代为修复，发生费用从该承包商保修金中扣除。但是在请其他承包商施工前，子公司工程部应书面通知工程监理单位和该承包商，若该承包商不能主动配合修复工程，业主可邀请其他单位负责保修工作，并明确费用的计算方式。其他单位施工完毕后3日内，子公司应下发扣款通知书（签发程序同4.1.1），并将业主支付给其他承包商费用的有关资料作为上述扣款通知书的附件。 4.2.2 保修期内由于承包商施工原因需要返修，并连带影响其他专业也需要进行返修

的，其他专业发生的返修费用从该承包商保修金中扣除。在其他专业承包商配合返工之前，子公司工程部应书面通知工程监理单位和该承包商，明确可能要发生的费用应由该承包商承担。返修工作结束后，子公司应下发扣款通知书（签

发程序同4.1.1），并将业主支付给其他承包商费用的有关资料作为上述扣款通知书的附件。

4.2.3 保修期内由于施工质量问题产生某些不可修复的情况，客户向业主进行索赔，

客服部经过与客户协商，给予客户一定数量的赔偿金，该赔偿金应从产生该施工质量的承包商保修金中扣除。如根据现行法律、法规和工程验收规范，该承包商拒绝赔偿的，由客服部门填写“工程扣款签认单”，并以扣款通知书的形式通知承包商应扣除的款项，其余未能向承包商扣除的费用纳入项目开发成本。

6. 付款管理审批权限

5.1 付款审批权限必须遵照《当代集团职责授权管理制度》执行。

5.2 根据集团授权管理制度的规定，在授权范围内的付款，经子公司工程部、置业研发

中心\\经营开发中心、计划财务部、五个三工程中心和子公司总经理签字即可付款；在子公司授权外，置业授权范围内的，需报置业总经理审批；置业授权外的需报集团相关部门审核及集团董事长审批。

5.3 授权范围内外的项目付款审核表一律采用“中期付款审核会签表”（参见表式编号：

FK-01）。

6. 适用的表格样本

以下开列适用于工程付款管理各申报及审批程序的各项表格样本，供申报者及审批者适当选用。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表格编号 表式编号：FK-01 表式编号：HT-01 表式编号：HT-02 表式编号：HT-03 表式编号：HT-04 表式编号：FK-02 表式编号：FK-03 表式编号：FK-04 表式编号：FK-05 表式编号：FK-06 五） 合同审核会签单（授权外）（见第七部分 附则 附件十一） 合同审核会签单（授权内）（见第七部分 附则 附件十二） 最终决算审核表（见第七部分 附则 附件十三） 合同最终决算协议（见第七部分 附则 附件十四） 中期付款汇总表（见第七部分 附则 附件十六） 中期付款合计表（见第七部分 附则 附件十七） 中期付款明细表（见第七部分 附则 附件十八） 月工程进度完成情况表（见第七部分 附则 附件十九） 工程扣款通知书（见第七部分 附则 附件二十） 表格名称 中期付款审核会签表（见第七部分 附则 附件十11 12 13 14 表式编号：FK-07 表式编号：FK-08 表式编号：FK-09 表式编号：FK-10 工程扣款签认单（见第七部分 附则 附件二十一） 中期付款确认通知单（见第七部分 附则 附件二十二） 保留金结算及付款审核表（见第七部分 附则 附件九） 付款记录单（见第七部分 附则 附件十） 7. 附则 7.1 本实施细则为第二级制度。

7.2 本制度自2004年12月1日起试运行，2005年1月依据试运行情况进行修订，2005

年2月1日起正式实行。

7.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度

有抵触的以本制度为准。

7.4 本实施细则由置业“五个三”工程中心负责解释。

当代置业工程洽商变更管理制度

1. 总则

1.1 为加强当代置业（以下简称“置业”）开发项目工程洽商的管理，规范工程洽商审核

签认程序，合理控制项目投资成本，维护置业利益，特制定《工程洽商管理制度》。 1.2 《工程洽商管理制度》适用于置业下属各子公司所开发项目中的工程洽商的管理。 1.3 工程洽商是对工程实施过程中由于规划及设计的改变、施工条件的局限、业主的要

求、国家规范的变化等原因引起的，是相对于原合同图纸及技术规范要求发生的一种对工程实施变化的确认。

2. 适用范围

2.1 凡当代置业下属各房地产子公司开发项目均须按本规定执行。 2.2 合同范围以内的变更内容均属洽商变更，按本规定管理。

2.3 合同范围以外的变更且造价超过15万元均属增项工程，双方需重新签署合同或补充

协议，不执行本规定。

2.4 原则上技术洽商签定完毕后方可允许承包商进行施工，严禁先施工后洽商。在特殊

情况下（如抢险、工程交付使用），经工程部经理建议和主管预算和工程的副总经理批准，可以同时进行施工和办理洽商工作，但在该项工作开始施工后5日内须将洽商办理完备。

2.5 各房地产子公司工程部门负责监督洽商、变更的执行。 3. 工程洽商的分类

3.1 根据产生工程实施变化的原因不同，工程洽商可分为设计变更、工程洽商和现场签

证。

3.2 根据对工程造价的影响，洽商可分为技术洽商和经济洽商。不引起造价变化的工程

洽商称为技术洽商，能够引起工程造价变化的洽商称之为经济洽商。

4. 工程洽商提出和签认的部门

4.1 根据工程洽商出现的不同原因，工程洽商的提出部门可以是承包商、设计单位，也

可以是业主自己。根据洽商内容的不同，可能会涉及到的单位有承包商、工程监理单位、业主、设计单位。

4.2 工程洽商的签认需由承包商、工程监理公司、子公司工程部主管工程师、工程部经

理的签认，涉及到设计单位的需由设计单位责任工程师签认，必要时提供变更设计文件。

4.3 所有洽商必须经施工单位、设计单位、监理单位和业主四方确认，其中业主方必须

有主管工程师和工程部经理以及预算合约经理的确认。未经合法程序确认的洽商，五个三中心预算合约部在结算时均不予以承认。

5. 工程洽商的处理原则

5.1 当工程需进行变更时，工程部门或设计部门应及时分析和确认变更的合理性，判断

工程变更对项目目标的影响，并进行综合分析和比较，以决定是否签署。在经过决策，须进行变更后，工程部应督促承包商办理洽商文件。特殊情况下（如抢险、工程交付使用）来不及办理变更洽商的，应先发书面通知，以便承包商、监理单位和五个三中心预算合约部作相应准备。

5.2 对于由于施工单位在施工中，因不可预见的非自身原因引起的工程拆改、反复的工

程量，首先要依照合同中的相应规定，并明确这种拆改是由非承包商原因引起的，才可以采用现场签证的形式办理洽商。

5.3 对于由于业主原因，要求承包商增加工作内容时，要明确该工程量是在合同约定的

承包商责任以外才可予以补偿。当发生2.3条以外的工程洽商时，属于合同内有同样工作内容或类似工作内容的，办理工程洽商，属于业主委托的合同外工程内容，执行零星工程委托单制度。属于2.3条约定范围内，业主应与承包商另行签订合同或补充协议。

5.4 工程洽商的费用支付，可视工程项目的规模和工期，按照工程合同或协议的约定采

用随工程进度款支付或采用在结算时一并支付的方式。每发生一份经济洽商，无论施工单位是否已申报费用变更，五个三中心预算合约部都应要求咨询公司或自行对每一份发生的经济洽商及时测算、分析，进行成本预控。 5.5 工程洽商的费用变更在结算时由各方共同确认。

5.6 办理工程洽商过程中，必须填写《洽商会签单》，并按授权签署变更洽商，《洽商会

签单》需附经监理公司、承包商、设计单位三方确认的变更工程记录单（详见QS-01、QS-02）。

6. 对本规定执行情况的监约

6.1 月度监约。对本规定的执行情况监约由置业五个三中心通过月度监约检查进行实施。 6.2 日常监约。五个三工程中心平时对本规定的执行情况以抽查的方式进行。 6.3 监约结果将上述监约情况反应在置业五个三中心的月度监约报告中。 7. 工程洽商的备案

7.1 所有已签署的工程洽商，均由子公司工程部负责统一编号和分发到相关部门。 7.2 洽商会签和审核过程中的原始资料在工程部存档。 7.3 未经工程部统一编号的工程洽商视为无效洽商。 8. 附则

8.1 本制度属于第二级制度。

8.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

8.3 本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵

触的以本制度为准。

8.4 制度由置业五个三工程中心负责解释。

当代置业工程洽商变更管理制度实施细则

1. 总则

1.1 本实施细则依据《工程洽商管理制度》制定，旨在指导和规范当代置业（以下简称

“置业”）工程洽商的管理工作，是对《工程洽商管理制度》的进一步细化。 1.2 本实施细则用于指导集团各地产子公司的工程洽商管理工作，规定了工程洽商资料

的组成、办理审批的程序及如何作为工程结算的依据。

1.3 本实施细则在实施当中将不断根据各地产子公司执行的情况和反馈的问题进行调整

和完善，以便建立起一套适合置业集团的高效合理的工程洽商管理制度。

1.4 工程洽商多涉及到工程费用的变化，故办理和签认时要特别慎重，尽量 控制洽商

费用的增加。

1.5 严格控制洽商发生和签认，同时要注意与承包商沟通，从而保证工程的 顺利实施。

1.6 对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，

由咨询公司全面负责该项目洽商变更的费用确认。

1.7 对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，

由咨询公司全面负责该项目洽商变更的费用确认。

2. 工程洽商的批准权

2.1 以单项合同为统计单位，单项洽商发生额在5万元（含）以内的由子公司工程部经

理和预算合约部经理共同在建设单位签字栏签署意见。

2.2 以单项合同为统计单位，单项洽商在5万元以上未超过10万元属重大变更，由子公

司工程部提出，中心预算合约部（或委托咨询公司）估算造价，子公司工程部经理和预算合约部经理共同审批签署后，再由子公司主管工程副总经理及主管预算合约副总经理（或五个三中心主管预算合约的副总监）审批签署。

2.3 由于单项洽商费用超过10万元时，或由于洽商原因造成可能突破预算控制指标时，

在子公司主管工程副总经理及主管预算合约副总经理审批签署后，必须经子公司总经理及置业集团总经理决策批准，并调整预算指标后执行。

3. 工程洽商的分类

3.1 设计变更

3.1.1 设计单位主动提出的变更：包括由于设计工作的漏项、错误或其他原因而修改、

补充原设计文件。

3.1.2 业主相关部门（如工程部、设计部）提出改变建设标准、结构功能、使用功能，

增减工程内容，采用新工艺、新技术或新材料，导致发生做法变动、材料代换或其他变更事项。

3.1.3 销售部、客户服务中心适应市场变化及为满足购房业主要求而提出的变更，导

致发生做法变动、材料代换或其他变更事项。

3.2 现场洽商

3.2.1 承包商为加快施工进度，为弥补施工错误或其他原因，导致发生做法变动、材

料代换或其他变更事项（注：由承包商提出的因原有设计文件错误或遗漏而做的变更，属于3.1类别中）。

3.3 现场签证

3.3.1 由于上述3.1.1、3.1.2、3.1.3设计变更而产生的承包商现场拆改工作。 3.3.2 由于其他承包商原因，使某承包商的成品、半成品、原材料、设备出现了损坏

或不应该有的消耗等，经监理工程师和业主工程师协调，由其他承包商对该承包商进行的补偿或赔偿。

3.4 零星工程委托单

3.4.1 业主委托承包商施工的合同外零星工程，性质如非承包商施工范围的道路平整、

搭设舞台等等。零星工程委托单由中心预算合约部起草，经子公司总经理签发后生效。

4. 工程变更、工程洽商及现场签证的编号

4.1 所有工程洽商须由各地产子公司工程资料主管统一进行编号。

4.2 按照工程项目合同或单项工程划分不同专业，进行分类。以该单项工程专业的首个

或头两个汉字作为洽商分类的第一级（同时要在编号前注明工程项目名称），第二级为该专业排序序号，第三级为在单项工程中的排序序号，其间用“—”连接，如：万国城6＃－电－004－015，说明该洽商是万国城6＃楼电气专业的第4份洽商，同时是6＃所有洽商中的第15份。

5. 设计变更、工程洽商的下发和生效

5.1 对于设计单位主动提出的变更（即3.11类）由设计单位负责填写《设计变更通知单》

（QS-01）。设计单位将工程设计变更单报送研发中心设计管理部，该部门在审核和讨论后（审核和讨论的范围由该部门确定），通知承包商执行设计变更。

5.2 对于业主各部门提出的设计变更和由施工单位提出的现场洽商（即3.12、3.13、3.2

类），由发起单位（部门）填写《工程洽商记录表》（见第七部分 附则 附件二十六）（QS-02），由子公司工程部门在2个日历日内组织设计单位、承包商、监理单位对该变更进行审核会签。相关单位审核会签通过后，根据实施细则第2条规定完成讨论及签署工作。若洽商未讨论通过，则由业主工程部将该变更返回发起单位，并将会签意见反馈给发起单位，督促其在2个日历日内完成对该变更的修改。如讨论会及签署通过后，业主工程部将该变更统一编号后发送给监理单位，并由其下发承包商实施。

5.3 现场签证的起草、签认、下发和生效

5.3.1 洽商提出部门应在该洽商内容实施前七个日历天报送洽商资料，以保证置业公

司各部门对洽商有合理的审批时间。

5.3.2 原设计图已实施后，才发出的设计变更，造成承包商重复投入制作加工、安装

和材料费用，并发生拆除费用，此类设计变更在下发前各部门需进行会签。下发后，由承包商在事件发生后3个日历天内申报现场签证单，监理单位专业工程师、投资控制工程师、业主专业工程师和预算工程师共同到现场对已发生的工作内容进行确认，对拆除工程量进行确认（重新施工的工程量在设计变更结算中予以计算）。其中需注意的是，应根据图纸计算工程量的，专业工程师只可以确认事件的成立，不可以确认工程量，工程监理单位的投资控制工程师和中心预算工程师（或咨询工程师）应根据施工图纸计算的工程量对现场签证予以

确认。包括监理单位在内的各方须在3个日历天内将全部签认手续履行完毕，并附照片等证明资料。

5.3.3 在业主的协调下，由于承包商之间配合协作产生的现场签证，引起费用发生的

承担单位愿意承担费用的，由申请费用补偿的承包商在事件发生后3个日历天内填写现场签证单，监理单位和业主相关部门除按7.1和7.2条对现场签证单进行确认外，引起费用发生的单位还应在现场签证单上签字，避免将来结算时引起争议。当费用发生的单位拒绝承担费用的，监理单位和业主经办部门应采用照片和其他形式对发生的工作量进行记录，并以反索赔或扣款通知单的形式通知引起该费用发生的单位。

5.3.4 对于临时用工的签证事项，双方应在现场签证单上明确以下问题：工作原因、

工作内容、工作时间、工作人数等，按时间要求精确到小时，机械台班必须注明名称、型号、工作时间，涉及到工程量的签证必须有附图，中心预算工程师须确认人工综合单价、工程结算时是否计取利润和税金等其他费用。

5.4 零星工程委托单的起草、签认、下发和生效

5.4.1 业主委托承包商的零星工程，费用额度在15万元以内的，采用零星工程委托

单形式，超出15万元的，签署补充协议。

5.4.2 经工程和预算部门协商取得一致意见后，由预算合约部门填写零星工程委托单，

零星工程委托单应描述零星工作范围，结算办法，有条件的将费用金额直接明确。零星工程委托单经过各相关部门会签，同意由某施工单位施工该零星工程后，报总经理签署意见，由总经理在零星工程委托单上签字并加盖单位公章后，经监理单位转交承包商后生效。

6. 设计变更、工程洽商及现场签证费用的计算

6.1 设计变更、工程洽商被视为设计图纸（施工图纸）的修改补充内容，所发生的费用

计算原则应与原合同文件相关内容保持一致。

6.2 承包商应在接到变更单14个日历天内上报业主及咨询公司变更费用总额、计算明细

（包括各项目的数量明细及合同外单价的组价明细）及有关此变更的详细资料。 6.3 咨询公司根据业主及监理有关部门提供的现场实施情况，对费用变更提出初审意见，

并由预算部进行复核，14个日历天内给予承包商回复。并与承包商核对确认后的洽商变更费用，将作为该项工程洽商的结算依据，并纳入日后工程结算中。

7. 表格的填写

7.1 设计类工程洽商采用“设计变更通知单或工程洽商记录的形式填写；现场签证采用

现场签证单的形式填写；零星工程采用零星工程委托单形式填写，属于5.4类的零星工程，未填写零星工程委托单，而只填写现场签证单，中心预算合约部不予办理结算。

7.2 所有表格填写均须完整，不得出现空格。对于没有填写完整的表格，各确认部门不

得签字。所有签字栏，签字人必须在签署姓名的同时签署签字的日期。

7.3 工程洽商内容应简单明确，填写时不得有任何涂改，必要时应附图示标注，图示标

注应符合有关技术规范要求，图示深度应满足施工和预算审核要求（如变更部位或能说明变更内容的草图，或局部施工图纸复印件，但需标明索引的施工图名称、图纸编号及其修改版编号）。

7.4 所有现场签证必须遵循当时发生当时签证的原则，在工程变更发生后14个日历天内

办理完全部的签证手续，超过规定时间的签证视为无效签证。

8. 工程洽商的存档和跟踪

8.1 作为控制工程造价和双方结算的重要依据之一，工程洽商的所有相关资料应集中存

放且保证足够的备份。所有生效的工程洽商，工程部必须保存原件一套，预算合约部保存一套，设计部门保存一套。每套工程洽商文件均须包括必要的文字说明和附图、附件及完整的附属文件，缺一不可。

8.2 工程部内业主管、五个三中心内业主管对工程洽商须按类别和编号归档立卷。 8.3 工程部专业工程师对工程洽商的执行要进行现场跟踪，落实执行情况，并且及时与

预算合约部沟通执行情况。对于承包商未执行或未完全执行的设计变更，工程部和监理公司有义务主动以书面形式通知预算合约部。预算合约部应根据合同约定，监督承包商限期提供工程洽商费用预算。

9. 工程洽商的定期统计和检查

9.1 中心预算合约部、子公司工程部每月须对本月发生的所有工程洽商进行分类汇总统

计，查遗补缺，严格按照本管理办法进行工程洽商管理。

10. 注意事项

10.1 关于洽商费用承担的说明：

10.1.1 由于施工不当或施工错误造成的设计变更，变更费用由承包商 自负，若对工

期、质量、投资效益造成影响的，业主还应进行反索赔。

10.1.2 由设计单位的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加

固、拆除所发生的费用，由监理单位协助业主向设计单位进行索赔。

10.1.3 由于监理单位责任造成损失的，业主应当按照合同约定扣减监理费用。 10.1.4 现场签证单的费用计算方式往往与合同不同，因此，投资控制工程师和预算工

程师在签证工程量的同时，应把结算办法一同明确。

10.2 以下行为在各项目开发过程中严禁发生，如果发生，当代置业将对责任人、责任部

门和责任单位进行处理。

10.2.1 应采用设计变更程序办理的设计类变更，采用现场签证形式办理。

10.2.2 没有明确费用的承担主体，即先行下发设计变更行为（对于不能确保费用有承

担主体的，应首先视为业主为该费用的承担主体）。

10.2.3 重大洽商（5万元以上）未经过技术经济分析，直接以函件、通知、会议纪要

的形式安排承包商进行某项工作。

10.2.4 重大洽商（5万元以上）未经过讨论和技术经济分析，经办部门直接在承包商

写的设计变更、洽商记录单或现场签证单上签字或盖章。

10.2.5 不与承包商签订合同，完全按工程洽商累加计算的办法计算工程量，根据结算

金额补签合同。

10.2.6 工程洽商有关表格上有修改、涂抹或有后增加内容的情况，洽商内容填写出现

两个或两个以上笔迹。

10.2.7 洽商内容不明确，没有附图和准确的工程做法，未经预算合约部门进行计算或

估算，洽商提出部门或专业工程师自行对工程量或费用签认。

10.2.8 预算合约部不主动全面计算工程洽商，单方面被动依靠承包商申报预算，造成

费用调减项目被遗漏。

10.2.9 由于各种原因设计变更下发后，未被承包商全部实施，但是工程部门没有主动

告知预算合约部，造成对方结算金额虚报。

10.2.10 实施过程中与承包商之间没有就签证事实的认定和费用认定洽谈清楚，造成结

算时双方各执一词。

11. 附则

11.1 本实施细则属于第二级制度。

11.2 本实施细则置业集团各中心总监、副总监及集团各地产子公司总经 理、副总经理

及预算、财务、工程部门经理和所属职员必须了解，其它职员一般了解。 11.3 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

11.4 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度

有抵触的以本制度为准。

11.5 本实施细则的解释权属于当代置业五个三工程中心。

当代置业结算管理制度

1 总则

1.1 为加强当代置业有限公司（以下简称“当代置业”）开发项目结算管理,规范结算编制

与审查行为,合理确定并有效控制工程造价,提高投资效益,特制定《当代置业有限公司结算管理制度》（以下简称《结算管理制度》）。

1.2 《结算管理制度》适用于当代置业下属房地产子公司所开发项目中结算的编制与审

核。

1.3 根据《当代集团职责授权管理制度》中的有关规定，结算由当代集团最终审批。 1.4 所有工程类结算的办理均由中心预算合约部负责。

1.5 《结算管理制度》中所指的结算是指各种施工总承包、各专业分包施工工程及各专

业分包材料设备供应工程的结算。

1.6 工程结算是指依据工程承包合同和造价调整条件、施工组织方案、设计变更、施工

签证等所办理的建设项目、单项工程或单位工程的竣工结算。

1.7 已竣工验收合格的工程或经业主及有关管理单位同意甩项竣工的工程，方可办理结

算，其余情况均不办理结算。

1.8 对于引入造价咨询公司的项目，根据与该咨询公司的服务合同约定的服务范围，由

咨询公司全面负责该项目的结算审核。

2 结算工作的一般规定

2.1 结算工作，始终以公司利益为最高利益。

2.2 结算工作必须以经济合同、客观事实和相关规定为依据。

2.3 结算至少经过两级审核――监理单位审核和业主审核或工程造价咨询单位审核和业主

审核。承包商的结算应上报业主，同时抄送监理单位及工程造价咨询单位。由业主审核，监理单位协助业主审核，或由业主委托其他工程造价咨询单位审核，业主（包括监理单位）均应配合受委托的工程造价咨询单位及为其提供必要的相关结算资料。 2.4 结算审核和结算谈判的全过程要形成书面记录，工作成果应具有完全的可追溯性和

可复查性。

2.5 结算工作中必须严格执行当代集团的各项规章制度，签字盖章等手续一定要齐全，

否则不得办理。

2.6 结算工作要加强日常管理，严格按照合同文件中对工程洽商变更及工程结算的时限

要求及时完成，以避免承包商因业主结算不及时而提出相关索赔。

2.7 结算编制和审查过程中应统一采用集团制订的标准格式表格，并且按照上面所标示

的内容如实填写相关内容或签署意见。

3 结算管理的注意事项

3.1 办理竣工结算之前，该工程必须有书面的竣工验收合格资料。

3.2 竣工工程如有瑕疵或遗留问题，或承包商于履约过程中有违约情况，工程部主管工

程师应向中心预算合约部提供结算建议及处理意见，并请部门经理签字审批。 3.3 为方便客户入住，供电、供水、煤气、天然气、电话等有关市政工程的结算可视实

际情况优先办理。

3.4 预算合约部门须建立与承包商的结算报送及审核情况登记台帐，包括收发文日期、

收发文编号、文件名称（或文件之主要内容简述等），以便日后查找及责任界定。 3.5 必须严格按照合同约定的结算方式计算结算总价。

3.6 应注意扣除甲供材料的多用材料费（领用甲供材料数量减预算用量的差量乘甲方订

货单价）。

3.7 涉及到甲供材料、甲指材料时，业主方工程部工程师和监理单位应按照预算合约部

的要求提供有关的清单并对材料设备进行确认。材料物资管理内容及方法详见《当代置业材料物资管理制度》。

3.8 工程部须配合预算合约部完成上述3.6项及3.7项工作内容的日常收集工作。 3.9 预算合约部应与监理单位及时沟通，做到信息共享；监理单位应将已掌握的有关结

算中的相关信息及时准确地提供给预算合约部的审核人员，以便预算合约部可以全面把握结算审核工作。

3.10 结算完成后，应根据合同留足必要的保修款。

3.11 承包商必须交齐竣工资料并清退其它任何可能对业主造成制约的文件、钥匙、临时

建筑等，业主方可在竣工结算书上签字盖章。

4 结算的依据和资料要求

4.1 合同文件及其补充文件。

4.2 工程竣工验收报告及工程竣工验收单（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供

相应的明确责任的说明）。

4.3 经业主确认的施工图纸（或工程竣工图纸）、设计变更、现场签证和相应的预算书。 4.4 经业主与承包商双方签字认可的工程预算书。 4.5 有关结算内容的专题会议纪要等。

4.6 合同中约定采用的预算定额、材料预算价格、费用定额及有关规定。

4.7 经工地现场业主代表及监理工程师签字确认的施工签证和相应的预算书以及隐蔽工

程技术资料。

4.8 经业主及监理单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。 4.9 甲供材料及设备、限价材料及设备通知书。

4.10 按相关规定或合同中有关条款规定持凭证进行结算的原始凭证。 4.11 由现场工程师提供的符合扣款规定的相关证明。

4.12 不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的经业主与承包商共同签署确认的协

议、备忘录等有关资料。

4.13 双方确认的其它任何对结算造价有影响的书面文件。 5 结算的审批

5.1 结算协议的审批权根据当代集团职责授权管理制度由集团董事长审批，签署权由当

代置业总经理负责。

5.2 结算办理工作由中心预算合约部负责，由签约咨询公司提供结算审核意见（如有），

相关中心和子公司工程部根据预算合约部提出的要求及时提供相关资料。

5.3 预算合约部或咨询公司经过与承包商的结算谈判达成初步一致意见后，由预算部开

始履行审批手续。

5.4 结算应由预算合约部报送中心主管领导、子公司工程部、相关中心和置业总经理审

批，总经理签署意见后报送集团相关部门审核，审核通过后报送公司董事长审批，由其确定此结算协议是否签署。

6 附则

6.1 本制度为第二级制度。

6.2 本制度对于当代置业“五个三”工程中心、计划财务部及子公司工程部必须了解，

其他涉及结算办理的部门职员一般了解。

6.3 本制度自2005年1月1日起试运行，2004年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

6.4 本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵

触的以本制度为准。

6.5 本制度由当代置业“五个三”工程中心负责解释。

当代置业结算管理制度实施细则

1 总 则

1.1 本实施细则依据《当代置业结算管理制度》制订，旨在指导和规范当代置业有限公

司（以下简称“当代置业”）开发项目的工程结算工作，是对《当代置业结算管理制度》的进一步细化。

1.2 本实施细则用于指导当代置业及其子公司负责项目的工程结算工作，规范并规定了

结算依据、结算资料组成和结算审批程序。

1.3 本实施细则在实施当中将不断根据执行情况和反馈的问题进行调整和完善，以便建

立起一套适合当代置业的高效合理的结算管理制度。

1.4 本实施细则是针对各种施工总承包、各专业分包施工工程及各专业分包材料设备供

应工程的结算编制的。

1.5 对于委托造价咨询公司的项目，根据与该咨询公司的服务合同约定的服务范围，由

咨询公司全面负责该项目结算，其中涉及结算审核、谈判以及出具最终结算审核意见。

2 结算的管理部门

2.1 结算应经过至少两级审核。委托造价咨询公司的项目结算，两级审核应由咨询公司

和当代置业预算合约部负责；未委托咨询公司的的项目结算，两级审核应由监理单位和当代置业预算合约部负责。

2.2 当代置业经营开发中心、研发中心、子公司工程部及监理单位应全力配合预算合约

部和咨询公司的结算工作，并及时提供预算合约部在结算审核工作中所需的相关技术、经济、现场情况等方面的文件、资料和过程记录。

2.3 涉及经营开发中心或研发中心工作的结算应征求该部门的审核意见。

2.4 集团计划财务中心、“五个三”工程工作委员会负责对当代置业授权外的结算工作进

行全面指导和管理，对中心预算合约部和造价咨询公司的结算工作进行监督。

3 结算的对象

3.1 按照工程结算的一般要求，可以办理结算工作的工程是指工程项目已按照合同约定

的工程范围竣工并已经验收合格的工程。

3.2 结算的对象也包括甩项竣工的工程项目，对于这种情况需要仔细审核合同文件中工

程范围约定的各工程部位工程数量对应的合同金额、变更洽商增减帐以及工程验收情况和剩余工程量的实施计划，从而确定最终结算的工程数量及最终结算金额。 3.3 结算的对象还包括保修期满之后的保修结算。 4 结算的一般程序

4.1 工程竣工后，由承包商向中心预算合约部提出竣工结算申请。

4.2 预算合约部向相关部门（如工程部）收集工程竣工验收合格的有关证明文件，并组织

工程部或其他相关部门对承包商竣工资料的合法性、完整性进行核实。

4.3 预算合约部得到工程竣工验收合格、竣工资料完整的有关信息后，通知承包商报送结

算资料，并要求承包商在报送结算资料的同时向监理单位和咨询公司报送内容组成相同的结算资料。

4.4 结算审核时由监理单位和子公司工程部对承包商的履约情况提供综合审核意见。 4.5 预算合约部在收到承包商的结算材料后，应立即对结算资料的完整性、合法性进行复

核，根据双方签订的合同文件及其相关附件对承包商申报的结算工程量、工程部位、价格等进行初步审核，并协助咨询公司与工程部沟通对承包商的履约情况进行核实确认。

4.6 咨询公司负责对结算文件进行初审分析，并根据审核当中遇到的问题，以函件形式要

求业主给予确认或补充，预算合约部应协同有关部门对咨询公司进行答复，并敦促承包商和其他有关部门提供咨询公司审核结算所需补充提供的资料。

4.7 在收到承包商结算资料60个日历天内（专业分包和其他工程为30个日历天内），咨

询公司提供初步审核意见。

4.8 预算合约部主管估价师负责审核咨询公司结算初步审核意见，书面提出审核和调整意

见，报预算合约部经理和主管领导同意后致函咨询公司。

4.9 咨询公司根据预算合约部要求修改后，中心预算合约部组织由咨询公司主导的与承包

商的结算谈判，预算合约部经理和主管领导必须参加，（如属授权外项目的重大合同争议，应邀请集团“五个三”工程工作委员会和计划财务中心有关人员参加）根据结算谈判和磋商达成初步一致意见，由预算合约部负责填写“合同最终决算协议”（参见表式编号HT-04）。

4.10 结算谈判得出初步意见后，预算合约部主管估价师负责填写“最终结算审核表”（参

见表式编号HT-03），由部门经理审核及主管领导复核签字后连同结算协议及完整结算资料，交中心内业主管负责进行报审和跟踪。

4.11 授权内的结算，由当代置业总经理直接签署结算协议；授权外的结算，应由置业总经

理在“最终结算审核表”上签署意见后，上报集团相关部门进行审核。

4.12 集团相关部门审核通过的结算，应上报公司董事长，由其签署是否同意签署本结算协

议。

4.13 公司董事长审核同意签署的结算协议可由公司董事长直接签署或授权当代置业总经

理在结算协议上签署及盖章。

4.14 公司董事长审核不同意签署的结算协议退回当代置业“五个三”工程中心预算合约部，

并由预算合约部组织有关部门进行再次谈判、修订和补充后，直接报送公司董事长再次审批。

4.15 公司董事长审批通过后的结算协议由预算合约部负责交承包商签章认可，当代置业及

其子公司最终签章认可。

4.16 结算协议的签署意味着结算工作的终止，进入结算付款阶段，具体参照《当代置业工

程付款管理制度》。

4.17 保修阶段的结算办理应结合工程合同和结算协议的约定，参照本实施细则的流程实

施。

5 结算的依据：

5.1 合同文件及其补充文件。

5.2 工程竣工验收报告或工程竣工验收单（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相

应的明确责任的说明）。

5.3 经业主确认的施工图纸（或工程竣工图纸）、设计变更、洽商变更、现场签证和相应

的预算书。

5.4 经业主与承包商双方签字认可的工程预算书。 5.5 有关结算内容的专题会议纪要等。

5.6 合同中约定采用预算定额、材料预算价格、费用定额及有关规定。

5.7 经工地现场业主代表及监理工程师签字确认的施工签证和相应的预算书以及隐蔽工

程技术资料。

5.8 经业主及监理单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。 5.9 甲供材料及设备、限价材料及设备通知书。

5.10 按相关规定或合同中有关条款规定持凭证进行结算的原始凭证。 5.11 由现场工程师提供的符合扣款规定的相关证明。

5.12 不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的经业主与承包商共同签署确认的协

议、备忘录等有关资料。

5.13 双方确认的其它任何对结算造价有影响的书面文件。 6 结算的内容：

6.1 按照合同文件及其补充文件的约定进行各项结算，包括但不限于施工图纸变更、工程

洽商变更、合同文件已约定的各项调整项目、甲供材料及设备、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、业主已代缴费用的扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等。

6.2 中心预算合约部应与子公司工程部和监理单位保持信息同步，及时按照工程部和监理

单位提出的承包商违约情况，根据合同文件及附属协议等的约定，计算应扣款项并纳入相应的中期付款及日后工程结算中。

6.3 涉及到甲供、甲指材料或承包商自行采购的大宗材料设备时，预算合约部应请子公司

工程部对材料及设备的型号、品牌、产地等信息给予核实确认，保证承包商申报结算中的材料设备与工程实际采用的材料设备相一致及保证我方在结算时能够准确地扣除甲供材料设备的价款。

6.4 扣除根据合同约定应由承包商承担而实际由甲方垫付的工程水电费及其他费用。 6.5 预算合约部在办理结算时应与子公司工程部、监理单位沟通，对承包商申报结算当中

的变更洽商记录与子公司工程部、监理单位留存的变更洽商记录原件进行逐一核对。子公司工程部及监理单位的有关责任人应配合预算合约部对本人签认的变更洽商记录进行再次确认，以保证其符合工程实际情况。预算合约部尤其要注意核实承包商是否已申报应调减的变更洽商。

6.6 竣工工程如有瑕疵或遗留问题，或承包商履约过程中有违约情况，工程部主管工程师

应及时以书面形式提出，说明实事情况及处理意见，由工程部经理签字审批，并同时转发中心预算合约部作为工程结算的依据之一。

6.7 保修金的计算应按照结算价的5%（或合同中约定的比例）或按合同中其他约定方式

计算，结算付款时应注意保留必要的保修金额。

7 结算编制办法

7.1 总价包干合同工程：在合同总价的基础上，按照合同中约定计算设计变更、洽商变更

及其他应调整项目，并纳入工程结算价。

7.2 单价包干合同工程：依据合同中约定的单价，按照工程竣工时实际完成工程量计算工

程结算价。

7.3 采用施工图预算加签证的合同工程：即以双方确认的施工图预算为基础,按施工过程

中双方签字同意的凭证作为结算调整的依据,计算出工程结算价。

7.4 施工图预算加包干系数和平方米造价包干的合同工程：此种方式的工程结算，一般在

承包合同中已分清了承发包各方的义务和经济责任，不再办理施工过程中所承包范围内的经济洽商，在工程结算时不再办理增减调整。工程竣工后，仍以原施工图预算加系数或平方米造价包干形式进行工程结算。

7.5 工程竣工结算采用何种办法进行，应在施工承包合同中明确约定。 8 结算期限

8.1 为减少诉讼和仲裁的发生，总承包工程结算在咨询公司与承包商基本核对完毕后的

60个工作日内与承包商谈判完毕，自承包商递交完整结算资料后的180天内，应完成全部结算工作。

8.2 为减少诉讼和仲裁的发生，总承包工程以外的其他工程，合同价在人民币50万元以

下（含人民币50万元）的工程结算，在咨询公司与承包商基本核对完毕后15个工作日内与承包商谈判完毕；合同价在人民币50万元以上（不含人民币50万元）的工程结算，在咨询公司与承包商基本核对完毕后30个工作日内与承包商谈判完毕；自承包商提供完整的结算资料后90天内，应完全部结算工作。

8.3 有关结算期限的约定，应在合同中明确。如合同文件约定的结算期限与上述不符时，

应执行合同约定。

9 结算分析

9.1 结算完成之后，应由预算合约部主管估价师编制工程结算成本和目标成本的对比分

析，总结项目目标成本控制经验和教训，分授权内外分别向当代置业和集团汇报。 9.2 预算合约部应协助相关部门考核责任成本，同时接受有关部门对本部门的成本控制情

况进行的考核。

9.3 结算资料和造价信息的存档整理遵循完整、100%可追溯的原则。

9.4 结算办理完成后应由中心内业主管负责对结算资料进行存档，同时抄送集团相关部门

存档备案。

9.5 预算合约部主管估价师应在结算办理完成后，将项目的成本费用分类汇总，计算各项

技术经济指标，纳入当代置业项目成本信息库，参与当代置业内的项目成本对比及管理经验的交流。

10 保修结算

10.1 保修结算的办理：工程保修期满时由工程部或物业管理部门将相关资料提交预算合约

部，由预算合约部负责办理保修结算。

10.2 保修金结算及付款程序参见结算的一般程序和付款管理制度，由预算合约部负责填写

“保留金结算及付款审核表”（表式参见FK-09），报有关领导审核会签。

10.3 保修结算的资料：预算合约部办理保修结算时要注意保修结算资料的齐全性，包括工

程保修合同或者施工合同中的保修条款（复印件）、合同最终决算协议（复印件）、维修记录资料或发生客户赔偿的资料、维修费用统计和赔偿费用统计、业主与承包商双方确认的其它协议、备忘、会议纪要等。

10.4 保修结算审批权限：参照集团授权管理的有关规定执行。 11 委托外审的工程结算

11.1 由预算合约部主管估价师负责协调向受委托的工程造价咨询外审单位（以下简称“外

审咨询单位”）提供完整的合同文件设计变更、工程洽商变更及其他有关结算依据的资料。

11.2 预算合约部主管估价师协调外审咨询单位与业主各有关部门以及承包商、监理单位的

工作关系，确保外审咨询单位对工程结算中提出的各项疑问和要求及时得到明确回复和满足。

11.3 预算合约部主管估价师必须全程参与外审咨询单位与承包商的结算核对工作，必要时

应邀请主管领导和集团相关部门参加。

11.4 外审咨询单位与承包商达成一致审核意见前，应将审核结果报中心总监审核同意后方

可履行审批程序。

11.5 待结算完成及各项疑问均已澄清时，由预算合约部填写“最终决算审核表”，并执行

工程结算的审批程序。

12 结算审批应提交相关资料及表格（按先后顺序）

12.1 用印审批单 12.2 计划预算审批单

12.3 承包商结算申报文件（签章） 12.4 咨询公司结算审核意见书（签章） 12.5 预算合约部门最终结算方案说明与报告书 12.6 最终决算审核表（表式编号：HT-03） 12.7 合同最终结算协议（表式编号：HT-04）； 12.8 最终结算书封面（表式编号：JS-01）； 12.9 最终结算书目录（表式编号：JS-02）；

12.10 最终结算编制说明（表式编号：JS-03）； 12.11 最终结算汇总表（表式编号：JS-04）； 13 附则

13.1 本实施细则为第二级制度。

13.2 本实施细则对于当代置业“五个三”工程中心、计划财务部及子公司工程部必须了解；

其他涉及结算办理的部门职员一般了解。

13.3 本实施细则自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，

2005年4月1日起正式实行。

13.4 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有

抵触的以本制度为准。

13.5 本实施细则由当代置业“五个三”工程中心负责解释。

当代置业物资管理制度

1 总 则

1.1 为更好地发挥规模采购优势，保证采购质量，规范采购行为，真正建立起当代置业

有限公司（以下简称“置业”）物资价格体系和资源库，对供方进行有效的评审及评估体系，谋求集团利益最大化，特制定本制度。

1.2 置业五个三工程中心组织并实施不分授权内外的物资管理工作，物资管理工作实施

指导和监约。授权范围依据《当代集团授权管理制度》的规定执行。

1.3 物资管理必须坚持“公正、平等、择优、竞争”的工作原则，物资管理人员必须以

高度的责任感、精湛的专业技能和良好的职业道德，为置业开发的项目提供有力的物资保障。

1.4 物资采购过程应实现充分的透明度，置业与地产子公司之间充分配合、加强沟通、

信息共享，杜绝黑箱操作。

1.5 本制度包含对物资供方的管理及工程承包商的评审考核管理。 2 物资管理机构及其职能

2.1 五个三工程中心是物资管理工作的主管部门，中心招投标部、工程部、预算合约部、

地产子公司的工程部，是物资管理工作的实施部门。 2.2 工作职能：

2.2.1 负责置业物资采购控制管理，服务于子公司地产项目开发。 2.2.2 建立高度集中的物资采购供应体系和物资采购招标机制。 2.2.3 建立并不断完善供方的资源库和物资价格、成本数据库。

2.2.4 发挥规模采购优势，不断提高物资采购效益，满足地产子公司成本降低的需求。 2.2.5 负责置业物资管理文件的制订、修订与不断完善。

2.2.6 负责置业物资管理体系的建立与运行，加强物资计划、合约、招标、资金的管理。 2.2.7 负责做好物资的选样、报验与顾客或客户的协调工作。 2.2.8 负责进场物资的验证、贮存与使用的监督管理工作。

2.2.9 负责对承包单位的物资采购、验证、贮存、使用等进行全方位的检查、指导、监

督控制管理。

3 物资采购供方管理

3.1 五个三工程中心为供方、承包商管理的主管部门，负责对供方、承包商进行评价和

选择，建立置业供方、承包商信誉档案库，并负责对信誉档案库进行管理和维护工作。

3.2 置业内所有物资采购的供方、承包商，原则上应从置业信誉档案库选择。

3.3 无论授权内外的物资、承包商的采购招投标工作，所有供方资料、承包商资料必须

报送置业五个三工程中心，进入置业物资信誉档案库中进行存档并由置业招投标专项小组负责进行合格供方资料的评审工作，经过评审合格的供方方能纳入招标候选人范围，不合格供方不得纳入招标候选人范围。

3.4 无论是否有过合作经历，只要能及时、全面、真实、负责地提供所需书面资料及相

应承诺，经考察评价合格，均可列为合格供方。

3.5 评价的主要方法为：审核供方提供的资料、考察、检测供方的产品。

3.6 供方在接受评价时，能够承诺在保证产品质量的前提下，在价格表定价基础上有一

定的优惠；或承诺在市场价基础上给予一定程度的让利，作为对置业成本降低上的支持，可优先列为置业的合格供方。

3.7 中心负责每半年组织供应商和分包商考核评价工作，对供应商和分包商的履约情况

进行考核评价工作，主要评价内容为：质量、管理、价格、工期、服务、业务员素质等等，评价结果为优、良、合格和不合格四档。

3.8 供方或承包商一年内出现两次不合格记录，应列入不合格供方记录，进行提示预警，

并两年内不得参与置业公司的投标活动。

4 物资采购的招投标管理

物资采购的招投标管理严格按照《当代置业招标管理制度》、《当代置业招标管理制度实施细则》执行。 5 物资采购的合同管理

物资采购的合同管理严格按照《当代置业合同管理制度》、《当代置业合同管理制度实施细则》执行。

6 物资采购的付款结算管理

物资采购付款结算管理严格按照《当代置业付款结算管理制度》、《当代置业付款结算管理制度实施细则》执行。 7 物资采购的过程管理

7.1 中心负责采购物资在使用过程中的监督检查工作。

7.2 中心工程部负责对单项合同100万元以上及A类物资的全过程监督管理。 7.3 子公司工程部负责对使用单位进行使用控制，杜绝浪费和非正常损耗的监督管理工

作。

7.4 子公司工程部负责采购物资的存放、交接、补充、清退管理工作。 8 物资采购的资料管理

8.1 中心招投标部负责供方、承包商资料的收集和整理、归档工作。 8.2 中心内业主管负责供方、承包商考察评审资料的档案管理工作。 9 附则

9.1 本制度为第二级制度，中心全体员工及地产子公司总经理、副总经理、、工程部、预

算合约部、经营部门经理及所属职员必须了解，其它职员一般了解。

9.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

9.3 本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵

触的以本制度为准。

9.4 本制度由置业五个三工程中心起草并负责解释。

当代置业物资管理制度实施细则

1 总则

1.1 本实施细则依据当代置业有限公司《当代置业物资管理制度》制订，旨在指导和规

范置业各房地产子公司全面物资管理工作，是对当代置业《当代置业物资管理制度》的进一步细化。

1.2 本实施细则适用于当代置业（以下简称“置业”）各房地产子公司在项目建设过程中

的物资管理工作。

1.3 本实施细则根据《集团授权管理制度》和《集团授权管理制度实施细则》要求，对

不分授权内外物资实施管理工作。

1.4 置业各房地产子公司均要严格遵照执行，并在实际工作中不断予以完善和改进。 1.5 本实施细则包含对物资供方的管理及工程承包商的评审考核管理。 2 物资分类

2.1 根据物资在地产开发工程项目中所占有的重要程度，将物资采购分为A、B两类物

资进行采购范围划分。

2.2 A类物资指具备采购大批量特性，构成工程主要实体，对结构工程质量、对装修、

安装工程质量产生直接影响的物资。包括但不限于：见（见第七部分 附则 附件二十七）。

2.3 B类物资指除不具备A类物资特性外，物资采购数量没有形成批量、不具备与其它

工程用物资可比性的物资。

2.4 A类物资由置业五个三工程中心负责全过程的监督检查工作。 2.5 A类物资采购管理范围根据项目开发情况可由中心进行调整。 2.6 物资采购招标计划

物资采购招标计划由招标专项小组进行编制，并列入招投标工作策划内容中。

3 名词解释

3.1 供方信誉档案库：是利用数据库开发的物资供方信息管理系统。通过供方各种信息

资料的收集录入，从而自动分类整理供方信息资料，进行供方评审及合格供方评定等工作。

3.2 供方评估系统：是利用数据库开发的供方评估系统，是供方信誉档案库的辅助支持

系统。通过对信誉档案库中与我集团进行合作过及正在合作的供方进行全面、公正、严谨的评估，为判定供方是否合格提供依据。

3.3 供方评审考核表：是对供方资信情况的初评，如果曾经对供方进行过考察，也要对

其生产及设备情况进行评审。是确定招投标工作中招标候选人的依据。

3.4 供方考察报告：是通过对供方进行实地考察了解后，对供方进行技术工艺设备等情

况的评审依据。

3.5 合格供方评定表：是对进行过评审及评估后的供方，判定是否达到合格要求的证明

文件。

4 物资采购供方管理

4.1 供方推荐的范围

4.1.1 集团及子公司正式职员均可推荐供方。 4.1.2 上级主管单位及相关部门推荐供方。 4.1.3 市场、媒体及业界知名供方。 4.1.4 与集团及子公司曾经合作过的供方。 4.2 供方需提供的资料

4.2.1 包括但不限于：名片、企业简介、法人及资质情况、生产设备情况、产品图册

等书面资料。

4.2.2 光盘资料。 4.2.3 产品样板。 4.3 物资供方的评定审核

4.3.1 在招投标工作中，确定招投标候选人名单前，如招投标候选人不在合格供方名

册中，招标专项小组应收集供方资料，对供方进行评审，并填写《供方评审考核表》（见第七部分 附则 附件三十），作为评标报告的组成部分。

4.3.2 无论从何渠道获得的供方，均应收集供方资料，报五个三工程中心存档并录入

信誉档案库。

4.3.3 中心根据供方资料及《供方评审考核表》记录，通过进一步对供方进行的了解，

判断供方是否列入合格供方范畴，填报《合格供方评定表》（见第七部分 附则 附件三十三），经批准后，才能列入合格供方。

4.3.4 没有经过物资供方评定审核程序的供方及没有列入合格供方范围的供方，不得

进行下一步的招标采购工作。

4.3.5 中心每半年对进行合作过的合格供方组织进行考核，填报《合格供方/季度年

度考核表》（见第七部分 附则 附件三十四），对评价不合格的供方从合格供方名单中删除，不合格供方两年内不得参与招投标活动。

4.3.6 “五个三”委员会对两年没有合作经历的合格供方，要重新进行评定审核，程

序同上。

4.3.7 供方或承包商一年内出现两次不合格记录，应列如不合格供方记录，进行提示

预警，并两年内不得参与招投标活动。

4.4 供方考察

4.4.1 对无法判定其生产、供货、安装、服务等情况的供方、开标后存在相同或近似

的技术、质量、价格等条件的供方，根据情况，需要组织考察小组，进行实地考察。

4.4.2 考察可采取事先不通知供方或事先通知供方的考察形式，根据需要采用不同的

考察形式。

4.4.3 考察小组的组成由招投标专项小组组长确定，考察成员应包括专业工程师等两

人以上组成，如有必要还应包括监理工程师、相关承包商工程师。

4.4.4 本市范围供方内的考察工作，应在4小时内（含路程）完成考察工作，外省

市供方的考察工作要在1个工作日内（不含路程）完成。

4.4.5 差旅费、食宿费支出由考察单位负担报销，原则上不得由供方负担。 4.4.6 考察工作中不得泄露有关企业机密，不得接受被考察供方任何形式的馈赠。 4.4.7 考察过程中应针对考察项目及内容，充分了解供方生产、库存、技术、质量等

情况，并利用数码相机或摄象机进行记录。

4.4.8 考察完成后，考察小组成员要做出《供方考察报告》（见第七部分 附则 附件

三十二），考察报告要有图片或声像资料，经汇总整理签字后，作为评标报告的组成部分存档。

5 物资采购招投标管理

物资采购的招标管理严格按照《当代置业招投标管理制度》及实施细则相关内容执行。 6 物资采购合同管理

物资采购的合同管理严格按照《当代置业合同管理制度》及实施细则相关内容执行。

7 物资采购的付款结算管理

物资采购付款结算管理严格按照《当代置业付款结算管理制度》、《当代置业付款结算管理制度实施细则》执行。 8 物资使用管理

8.1 中心负责采购物资在使用过程中的监督检查工作。

8.2 中心工程部负责对单项合同100万元以上及A类物资的全过程监督管理。 8.3 子公司工程部负责对使用单位进行使用控制，杜绝浪费和非正常损耗的监督管理工

作。

8.4 子公司工程部负责采购物资的存放、交接、补充、清退管理工作。

8.4.1 物资进场由子公司工程师、监理工程师、物资使用单位共同进行验收，验收工

作只包括对数量及外观质量、资料进行验收，需要进行复验的物资需按规定进行抽验复检。

8.4.2 物资进场要按照合同要求，将物资放置在指定地点或安装单位库房保管。 8.4.3 物资进场后，子公司工程师、物资使用单位要根据供方提供的供货清单、材质

证明、产品合格证等证明文件与进场物资进行核对，核对无误后在单据上确认签字。

8.4.4 进场物资需要做出材料标识，放置在明显部位。标识在使用过程中随进场材料

的增加及时更换。

8.4.5 工程剩余物资要由安装单位做出剩余物资盘点清单，并将剩余物资单独存放，

子公司工程部做出物资剩余原因分析报告并报五个三工程中心。

9 供方评估管理

9.1 供方评估范围：已经与置业子公司进行合作过的或正在进行合作的供方。 9.2 评估方法：利用置业供方评估系统进行评估。

9.3 评估人：与供方有过直接工作往来关系的中心招投标部、预算合约部、子公司工程

部、监理工程师及其他相关中心和相关部门。

9.4 评估内容：供方提供资料、考察、合同、供货、安装施工、售后服务等方面进行评

估，评估人根据对供方的了解分别对上述某项或多项评估内容进行评估。

9.5 评估结果：评估人只能得到根据评估内容进行评估后的结果内容，评估结果不具备

对供方结论性意见，但该评估人的评估结果内容，将影响供方的评估结论。 9.6 评估结论：某个或多个评估人对同一供方的评估结果，通过供方评估系统的综合计

算，将得到对供方从单项评估内容直到全部评估内容的评估结论，该结论将决定评估供方是否继续作为合格供方的评审依据。

9.7 供方评估结论由置业五个三工程中心组织进行，并报置业领导。 10 物资资料管理

10.1 中心招投标部负责供方资料的收集整理工作。

10.2 收集供方资料包括：名片、文字资料、图片、光盘、样板等。

10.3 子公司建立材料样板库，并做出标识编号，说明材料名称、型号、材质、供方名称，

利用不干胶贴在样板的右上角。

10.4 供方资料的保存期限为5年，保存期内不得将供方资料随意丢弃。 10.5 置业五个三工程中心负责供方、承包商考察评审资料的档案管理工作。 11 附则

11.1 本实施细则属于第二级制度。

11.2 本制度自2005年1月1日起试运行，2005年3月依据试运行情况进行修订，2005

年4月1日起正式实行。

11.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度

有抵触的以本制度为准。

11.4 本实施细则由置业五个三工程中心起草并负责解释。

第六部分 流程和标准

一、流程的定义

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现，是一个或一系列连续的操作。 二、标准的定义

标准是针对流程的每个工作环节及行为的具体解释和说明。

三、管理流程图与操作流程图符号说明

文件

两项工作连接

跨越（不连接）多文档、 四、流程目录

1 当代置业招投标管理基本流程

2 当代置业招投标管理流程-招投标专项小组工作流程 3 当代置业招投标管理流程-工作策划流程 4 当代置业招投标管理流程-资格预审流程 5 当代置业招投标管理流程-招标文件流程 6 当代置业合同管理流程-基本流程 7 当代置业合同管理流程-中标单位审批流程 8 当代置业合同管理流程-合同审批流程

9 当代置业合同管理流程-下发、存档、履行、变更流程 10 当代置业中期付款管理流程 11 当代置业洽商管理流程 12 当代置业结算管理流程

13 当代置业物资管理流程-基本流程 14 当代置业物资管理流程-计划流程 15 当代置业物资管理流程-供方评审流程 16 当代置业物资管理流程-物资使用流程 17 当代置业物资管理流程-供方评估流程 18 当代置业物资管理流程-资料存档流程

五、流程图

当代置业招投标管理基本流程

当代置业招程

投标管理流程-招投标专项小组工作流

当代置业招投标管理流程-工作策划流程

当代置业招投标管理流程-资格预审流程

当代置业招投标管理流程-招标文件流程

当代置业招投标管理流程-回标开标议标流程

当代置业合同管理流程-基本流程

当代置业合同管理流程-中标单位审批流程

当代置业合同管理流程-合同审批流程

当代置业合同管理流程-下发、存档、履行、变更流程

当代置业中期付款管理流程

当代置业洽商管理流程

当代置业结算管理流程

当代置业物资管理流程-基本流程

当代置业物资管理流程-计划流程

当代置业物资管理流程-供方评审流程

当代置业物资管理流程-物资使用流程

当代置业物资管理流程-供方评估流程

当代置业物资管理流程-资料存档流程

第七部分 附则

一、需了解的其他制度、实施细则和流程

当代集团“五个三”工程管理制度；

当代集团“五个三”工程管理制度实施细则； 二、合同审批、签署的一般规定 三、附件

附件一：招标文件会签单（授权外）

附件二：招标文件会签单（授权内）

附件三：招投标候选人审核表（授权外）

附件四：招投标候选人审核表（授权内）

附件五：开标记录表

附件六：评标记录表

附件七：中标单位审定表（授权外）

附件八：中标单位审定表（授权内）

附件九：保留金及结算付款审核表

附件十：付款记录单

附件十一：合同审核会签单（授权外）

附件十二：合同审核会签单（授权内）

附件十三：最终结算审核表

附件十四：合同最终结算协议

附件十五：中期付款审核会签表

附件十六：第（）期中期付款汇总表

附件十七：第（）期期中付款合计表

附件十八：第（）期中期付款明细表

附件十九：月工程进度完成情况表

附件二十：月工程扣款通知书

附件二十一：工程扣款签认单

附件二十二：付款确认通知单

附件二十三：现场签证单

附件二十四：零星工程委托单

附件二十五：设计变更通知单

附件二十六：工程洽商记录

附件二十七：A类物资

序号 类 别（包括不限于以下） 物资名称（包括不限于以下） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 进口大宗材料 建筑幕墙 门窗 油漆化工 油漆化工 地板 地板 卫生洁具 瓷砖 瓷砖 橱柜 机电设备 机电设备 机电材料 机电材料 水暖材料 水暖材料 通风空调材料 弱电材料 消防材料 各类材质门窗 内墙、外墙涂料 地面树脂类涂料 实木、竹制地板 实木复合地板 洗手盆、马桶、浴缸 内外墙墙砖 地砖 成套橱柜 高低压控制柜箱等 电梯 电缆电线 电缆桥架 水暖设备 水暖管材件 通风空调设备 弱电设备 消防设备 附件二十八：物资需用计划

附件二十九：物资采购招标计划

附件三十：供方评审考核表（一）

附件三十一：供方评审考核表（二）

附件三十二：供方考察报告

附件三十三：合格供方评定表

附件三十四：合格供方年度考核表

附件三十五：物资进场检验记录

附件三十六：审核意见表