项目承包责任书

为了使公司管理规范化，标准化，明确项目经理责任和权利，充分调动项目经理的工作积极性，优质、安全、高速、文明、低耗地组织好工程项目的施工，公司与本工程项目经理协商一致，特订立本承包责任书，以资共同遵守执行。

一、 公司责任和权利

1、负责与甲方签订施工合同，办理施工相关手续。 2、对施工组织设计进行审批。

3、负责按项目提供的材料、机具计划按时保质保量供应到施工现场。 4、协助项目解决施工中遇到的疑难问题。 5、公司有权对项目工作进行检查监督和指导。

6、发现项目经理无履约能力，有权撤换不称职的项目经理。 7、工地文明施工费用、检测费、治安费由公司承担。 二、 项目经理责任和权利

1、项目经理遵守国家和工地所在地法规，维护公司权益。

2、参与工程投标洽谈工作，组织编制施工组织设计、报价，提出本工 程材料、劳动力、机具计划。

3、提出项目管理计划，质量保证计划、安全操作规则，并在项目实施 中组织检查验收工作。

4、制定成本降低方案，并在施工过程中按方案执行。

5、协助公司选择劳务作业队伍，对违反规则的作业人员进行经济处罚， 对不符合要求的施工人员与公司协商后有权辞退。

6、组织文明施工的管理和检查。

7、组织作业人员技术交底，安全、文明施工的教育和培训工作。 8、主持处理施工中的技术问题，收集、整理、保管工程验收资料。 9、项目经理在现场代表公司有一定的经营权，应积极配合甲方、设计 单位及监理单位工作。

10、收集整理工程结算资料，完成工程结算，回收工程款。 11、组织工程质量检查及时搞好工程竣工验收工作。

12、负责施工机械设备、材料及工具及时入库，并编制设备材料损耗表。 13、工程完工后，由甲方出具顾客满意度和安全评估报告。 三、 承包与考核

1、本工程项目奖励为工程合同价款的1.5%，奖励金额暂定为XXXX元，奖惩视工程收款比例兑现核发。项目经理现场补助按70元/天计算，其他管理人员现场补助由项目经理按其现场岗位、职责和表现列表后由公司核发，所有补助待工程结算后由公司结合项目管理奖罚情况后核发。由于项目管理本身原因延误工期部分不计发补助。

2、本工程的考核内容主要有定性指标和定量指标两大块进行考核。其中，定性指标占奖励总额的12%，定量指标占奖励总额的88%。

3、本工程所用主材根据项目计划由公司统一采购。零星材料由项目自行购买。

4、成本核算：根据公司与甲方签订的合同以及公司内部成本指标作为标准核定项目成本控制好坏。本项目成本依据工程量和实际情况暂定为57.7万。如因甲方原因，工程量发生增补，增补部分按公司管理规定另行核算。公司内部成本估算由公司与项目经理共同确定签字认可。 四、 工程考核标准和奖惩办法

4.1公司对项目部的奖惩是针对全体人员，范围为项目经理、项目部各级管理人员、技术工人（特种作业人员）和表现优秀的普通工人。奖惩的总额度根据上述所定原则确定后，由公司总经理层根据项目经理的表现和能力确定项目经理的在其中所占的比例，项目部其他人员的奖惩由项目经理按其在项目执行过程中的表现进行分级，确定出百分比。对项目奖惩确定后，列出清单提交财务部统一发放。

4.2定性指标占奖励总额的12%，定性指标主要针对项目部管理层。定性指标中7项指标有4项指标合格即为定性指标评定合格，获得奖励，否则，不能获得奖励。

4.3定性指标考核标准

4.3.1执行企业制度的情况：只要有违反企业制度情况，评定为不合格。 4.3.2项目资料整理情况：项目资料基本齐全，整理及时、装订规范、

归档，为合格，达不到以上要求为不合格。

4.3.3项目团队建设情况：项目有组织机构，分工明确，有专职质量安全员，能有效组织项目施工，评定为合格，没有质量安全员，为不合格。

4.3.4用户评价：用户对项目质量、安全、工期、施工配合满意为合格，不满意为不合格。由质量安全部制订顾客满意度调查表，现场或传真给顾客进行调查。

4.3.5项目管理和施工中的创新情况：在管理中，根据项目具体情况，能提出管理意见，在施工中能采用新的技术、工艺，评定为合格，否则为不合格。

4.3.6采用现代化管理手段情况：在项目管理中能运用现代化管理工具和方法，对质量、工期、资金等指标进行有效控制，评定为合格，否则为不合格。

4.3.7环境保护与卫生：项目施工符合项目所在地环境保护要求，作业人员住地生活环境卫生好，评定为合格，否则为不合格。

4.4定量指标考核标准及办法

4.4.1工程质量：工程质量奖惩比例占总奖惩数额的22%。执行公司项目质量管理规定，工程质量一次性验收合格，或达到施工合同质量要求，项目部可获得质量奖励。工程质量如得到甲方奖励，奖励中70%奖给项目部。项目部没有执行公司质量管理规定，工程质量验收不合格，或达不到施工合同质量要求，对项目团队进行处罚，处罚金额与奖励金额数量相等，如果其它子项（成本、安全和工期）的奖励额度不足以抵扣该项处罚的，从项目部管理人员现场津贴中扣除。

4.4.2工程安全：工程安全奖励比例占总奖励数额的22%。项目部执行公司项目安全管理规定，无重伤事故，无死亡事故，轻伤频率控制在2%以内，项目团队可获得该奖励；无重伤事故，无死亡事故，但轻伤频率超过2%，取消项目团队的安全奖励；发生重大安全事故，取消所有奖励，按安全管理规定对项目部管理人员进行行政处罚，同时取消项目经理及安全员现场津贴。 4.4.3工程成本：工程成本奖励数额占总奖励数额的22%。项目部执行公司项目成本管理规定，项目成本总量控制在计划成本的正负5％以内，项目

部可获得成本奖励。另外，如项目成本节约或超出计划成本的5％，节约部分的50％作为成本节约奖奖励给项目部，超出部分的50％由项目部承担，奖励和处罚数额相等。如果其它子项（质量、安全和工期）的奖励额度不足以抵扣该项处罚的，从项目部管理人员现场津贴中扣除。

4.4.4工程工期：工程工期奖励数额占总奖励数额的22%。项目执行公司项目工期管理规定，工期控制在合同范围内，项目团队可获得奖励；业主无变更，无不可抗力因素而超过合同工期，取消工期奖励，并对项目团队进行处罚，处罚数额与奖励数额相等，如果其它子项（质量、安全和成本）的奖励额度不足以抵扣该项处罚的，从项目部管理人员现场津贴中扣除。 五、经营费用的确定

项目经理在现场有一定的经营权，经营费用根据本工程合同额及工期拟定为XXXX元，费用发放方法：根据项目现场情况由项目经理提出计划并向公司申报经营活动内容，公司审批后分次发放。 六、项目经理的考核

项目经理成本控制、质量、安全控制情况作为公司考核项目经理业绩的条件，并作为提高工资待遇、晋级及下步选聘项目经理的依据。 七、兑现方法

项目竣工结算后，由公司根据项目经理责任执行情况和工程收款情况进行项目经理补助及奖金核算兑现。

公司代表： 项目经理：

合同订立时间：