浅析期望理论对绩效管理的指导意义

维普资讯 http://www.cqvip.com 浅析期望理论对绩效管理的　指导意义　王利红　四ＪＩ【农业大学人文社科院　四ＪＩ【雅安杜平　四ＪＩ【大学经济学院　６　２　５０１　４　来的对绩效的奖赏性　报的期望。如果　达到这一绩效水平，组织会给我什么样　的奖赏或报　－　（３）结果（奖励）　效价（个人目标）　四ＪＩ【成都６１　００６　５　关系。任何结果对个体的激励影响的程　度，取决于个体对结果的评价。这一报　酬是否是我所急需的、对我重要吗？　【文章摘要】　期望理论是通过考察人们努力程度　与其最终获得奖酬之间的因果关系来说　明激励过程的激励理论，而绩效管理是　管理组织和雇员绩效，以实现组织战略　目标的效价越高，而且认为自己达到这　个目标的可能性大时，那么这个目标对　二、绩效管理概要　其激励作用越大。只要效价和期望值中　２．１绩效管理的内涵　有一项很低时，部是缺乏激励的。　１．２期望理论着眼于三种关系　如图１：　对于绩效管理的内涵，历史上主要　有以下　种观点：第‘种：绩效管理足　目标的系统，那么期望理论对绩效管理　有何指导意义呢？本文通过对期望理论　和绩效管理要点的概述，分析期望理论　对绩效管理的指导意义，为组织更好的　进行绩效管理提供借鉴。　【关键词】　期望理论；绩效管理；指导意义　一管理组织绩效的系统；第二种：绩效管　（１）努力一一绩效关系：个人认为努　理是管理雇员绩效的系统；第三种：绩　力工作与会带来绩效的可能性。个体会　效管理是管理组织和雇员绩效的系统。　思考：如果我付出了最尺努力，能否达　综台三种观点，可以说绩效管理指的是　到组织要求的工怍绩效水平、是否会在　管理者用来确保员工的工作活动和工作　绩效评估中体现出来？　产出与组织的目标　持一致的手段及过　（２）绩效一一结果（奖励）关系。这是　程。绩效管理有　大特点：基于战略、基　指个体经过努力取得良好工作绩效所带　于未来、基于人能力的提升和系统性。　、期望理论简述　期望理沦是美国心理学家佛隆提出　图　束的。在他看来，一个人被激发出来的力　个人努力　量与他所追求的口标以及达到这个目标　个人（工作）　绩效　工作结果期望　（组织奖励）　结果的效价　（个人目标）　的可能性有关。期望理沦就是研究期望　（需要）与｝｛标之间关系的规律的理论。只　有当人们预期到某一行为能给个人带来　一定结果，并且这种结果对个人是非常　重要的时候，才会被激励去做某些事情。　１　１期望理论的基本描述　期望理论是以ｉ个因素反映需要与　目标之　的关系的，要激励员工，就必　须让员工明确；（１）工作能提供给他们真　需要的东西；（２）他们欲求的东西是和　绩效反馈（Ａｃｔｉｏｎ）　内容：管理者和员工进行　绩效面谈，使员工了解和　接受绩效评价结果，管理　者指导如何改善绩效；协　商下一绩效管理周期的目　标等　结果：奖惩决定，对组织　问题改进方案　绩效计划（Ｐｌａｎ）　主要内容：工作内容、职责、权　限；绩效指标、绩效标准；上作　目标设定；管理者和员工如何对　工作进展进行沟通，如何防止偏　差；员工需要何种技能，是否要　接受培训或自我开发等。　结果：管理者与员工在绩效管理　期望问题上达成共识　绩效联系存・起的；（３）　要努力工作就　能提高他们的绩效　期望理论理论可用下列公式表示：　丁　激励力（Ｍ）＝。觇麓值（Ｆ）×效价（Ｖ）　绩效评价（Ｃｈｅｏｋ）　内容：用既定、合理的评　价方法与衡量技术，对照　原定绩效目标对员工工作　期望值，是指根据一个人的经验，判　断一定的行为能够导致种结果和满足需　要的概率。效价（目标价值）是指项二『＝作或　一绩效进行评价等　结果：员工绩效等级、存　在的问题及解决措施　绩效实施（Ｄｏ）　内容：管理者与员工进行持续的　绩效沟通，预防并解决绩效期间　发生的问题；收集与员工绩效有　关的信息等。　结果：与员工绩效有关的信息　个目标对丁满足个人需要的价值。　公式的含义是，只有当一个人对个　图２：绩效管理循环系统　坝代商业　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　维普资讯 http://www.cqvip.com

　的评价是不同的，因此企业应该最大可　２．３绩效管理循环系统（Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ　Ｃｉｒｃｌｅ）　都受到鼓励。（３）建立多样性指向的绩效考核指标　能的实施个性化的绩效结果应用，这样　绩效管理是一个系统的工程，是组　　织就绩效问题进行的计划、组织、领导　体系。多样性的指标就是满足多样性的　可以提高他们对结果的效价。和控制的过程，它包括了绩效计划、绩　需求，让每个人都有获得奖励、成为最　（２）多样化的奖励，物质奖励与精神　效实施、绩效评价和绩效反馈四个过　佳的机会。只有这样，每个人在自己各　奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精　程。（见图２）　个成长阶段才能找到契合自己的目标，　神奖励的低成本性，组织应更加注重精　使目标产生强大的激励力。　神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员　（５）合理的、有一定难度且被员工　工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过　认同的目标，同时目标要可衡量、可达　设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让　三、期望理论对绩效管理的指导意义　３．１个人努力一一绩效关系：　个人认为努力工作与会带来一定工　作绩效的可能性，它包括两个方面的内　容：一是个人能否通过努力实现特定的　工作绩效，另一方面个人通过努力实现　的工作绩效能否得到客观的评估。它的　影响因素有：能力、态度等个人特征；管　理者的态度、鼓励；组织给予个人的机　会以及组织的员工绩效评估体系。　简单地说，个人绩效＝Ｆ（实际绩效）　＝Ｆ（个人特征×激励×机会），其中Ｆ表　示绩效评估体系，通过Ｆ的作用，把员工　的绩效用可识别的符号、数字等表示出　来。因此，为确保个人努力工作，实现特　定绩效，组织要从以下几方面努力：　（１）通过有针对性的培训，使员工　掌握与特定工作有关的技能，增强其完　成工作的信心。这个工作在绩效计划阶　段，通过对完成工作任务需要的技能分　析完成。　（２）管理者与员工要多沟通，了解　他们的忧虑，给予员工工作上的支持，　对他们进行鼓励。在绩效实施阶段，与　员工进行持续的绩效沟通，预防或解决　工作期间可能发生的各种问题，帮助员　工更好的完成绩效计划，起到加强激励　的作用。　（３）向员工展示组织科学有效的、　公正的、客观明确的员工绩效评估体　系。从以下几方面着手：　（１）在绩效计划阶段鼓励并授权员工　参与绩效计划的制定，对员工在绩效考　核周期内要做什么、需要做到什么程　度、为什么做、何时应做完、员工的权　限等问题进行探讨，以促进相互理解并　达成协议。　（２）绩效指标设置要科学、合理、符　合不同岗位特征，同时又要有一定的可　比性，以确保公正、公平，让每个员工　成。根据组织目标，明确期望出现的员　员工通过工作满足自己的需要。　工行为。　（３）加强沟通、利用情感管理，提　（６）在绩效评估阶段，管理者和员工　高员工对组织的归属感，进而增加对特　应使用既定的、合理的评价方法与衡量　定结果的效价。对于企业有限的奖励资　技术，公正、科学地评价员工的工作绩　源来说，完全做到个性化的奖励是不可　效。对工作业绩的准确评估，能强化对　能的，这就要注意与员工的绩效反馈和　未来的激励价值，对人员能力提升也具　沟通，最大限度的给予员工支持，特别　有重要作用。　是管理者对下属的情感支持，形成相互　３．２绩效一一结果（奖励）关系　理解。　这是指个体经过努力取得良好工作　（４）长期激励与短期激励相结合。　绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期　当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖　望。许多员工认为在他们的工作中绩效　励本周期表现优秀的行为，还要为有潜　奖励的关系并不明确，原因在于，除　力的员工设置长激励方案，为组织发展　了绩效，组织还奖励其他许多东西，比　作人才储备。圃　如，当员工的工资分配是基于资历、合　作性、职位等因素时，员工可能会认为　【参考文献】　绩效一奖励的关系是弱的，进而会降低　１、斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯、组织行为学　激励水平。因此组织应该向员工作出针　（第七版）【Ｍ】北京：＿中国人民大学出　对绩效奖励的承诺。　版社，１９９７　－　－（１）完善绩效管理制度，为绩效一　２、关培兰．组织行为学【Ｍ】北京：　奖励的关系提供明确的制度保障。　中国人民大学出版社，２００５　（２）优良的组织绩效文化，体现为　５、方阵邦．绩效管理【Ｍ】北京：中国　设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织　人民大学出版社，２００５　期望的绩效，报酬与绩效挂钩，主要依　据贡献进行分配。　３．３结果一一效价关系　任伺结果对个体的激励强度，取决　于个体对结果的评价。根据这一原理，　在绩效管理中，要注意以下几方面：　（１）发现员工重视的报酬或奖励是　什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和　持续的绩效沟通，管理者要注重了解下　属的期望和他们最看重的奖励。　（２）个性化的奖励，反映不同个体　的不同需要。绩效考核的结果可应用于　员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，　奖金的确定，还可以是个人的培训发展　计划的制定。但是不同人对于这些奖励　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　坝代商业