后备人才培养与梯队建设方案

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后备人才培养与梯队建设方案

一、后备人才培养与梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的

培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题

（二）人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才

生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培

养基地，共同实施培训工作。

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养，即培养专家型的技

术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才， 综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人 才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养

后备人才队伍， 以便建立我公司的人才梯队， 解决这些职位空缺时给公司正常开展工 作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式

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1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战

略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提

供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工 作，并配合综合管理部实施相关培训工作。

（五）适用范围

1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：

包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明

确任用职位， 在管理方面具备一定管理知识、 技能和发展潜力或在技术方面具备一定 技术素养和发展潜力， 能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位， 达 成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备

人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所 在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则， 建立高级后备人才库、 中级后备人 才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

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（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。 2、

各级储备人才来源： 第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选， 通过内部招聘和外部招聘来选拔；

第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部 招聘

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选拔；

第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘 选拔。

（三）关键后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划， 由部门

领导 +员工自荐（填写后备人才推荐表） ，提交至战略领导小组；公司内部无合适 人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、 合理的流程进行， 以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件 +测试 评估（职业性向、对该职位的理解等） +能力考核 +面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不 应少

于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别 人数 工作年限 关键岗位后备人才库 选 中级后备人才库 荐 1 人， 5 人以上按 1： 2 高级后备人才库 按照高职编制 1：2 推荐 按照关键岗位 1： 2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推0~3 年 内部甄选： 2~5 年 内部甄选： 4~8 年 内部甄选： 资格条件 g

用心整理可以编辑的 word 文档 1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能本公司工作 1 年以上。 力、 业绩突出。 年未被淘汰者，且完成应有培 训与专案、项目锻炼。 外部甄1、工作四年以上，公司中职 岗位工作 2 年以上，工作能力 业2 、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 绩突出。 2、中级后备人才至少两年未 被文化。 外部甄选： 淘汰者，且完成应有培训与 专案、项目见习。 外部甄选： 1、 本科毕业，成绩优秀，专 选： 业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业， 大型公司 1、本科以上毕业，同行业工 作2、 硕士毕业，成绩优秀，专 2 年以上相应工作经历，且经5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 丰业对口。 验 丰富。 富。 共通性：接受基础管理课程、 共通性：接受中阶管理课程或 共通性：接受高阶管理课程或 企业文化相关课程 专业性：接关键岗位管理课程 专业性：接受规划领域与相关 领域的有系受规划领域专业培 训课程 中级后备人才管理 课程 训课程 见习培训：各类大、中专案、 项目的见习 培训 统培训 专案培训：各类专案、见习培训：各类专案、项目的 专业性：接受规划领域专业培 项目的 参与 见习 1 、每半年一次，每次淘汰五 1、每年一次，每次淘汰十分 分之一 之一 1、每年一次，每次淘汰十分 之考核 2 、其他大学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 一 补之 关键岗位后备人才考核优异 者2、公司其他中职岗位人员或 中后补之 职后备人才考核优异者后 补之 1 、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 1、本级后备人才专业培训及 晋升、晋级 1、本级后备人才专业培训及 各领域、部门学习机会 2 、公司关键岗位空缺时优先 各领域、部门学习机会 2、公2、公司高级岗位空缺时优先 替替补权 备人才库 司中级岗位空缺时优先 替补权 补权 备人才库 资 3 、特别优异者可进入中级后 3、特别优异者可进入高级后 3、最高可参照副高级职位薪 1 、前半年相关领域培训，之 工作规划 后本部门关键岗位助理。 1、前一年相关领域培训，之 1、前两年相关领域培训，之 后后本部门经理助理。 某高职助理。 2、参与公司各类2、各类专案、项目见习锻炼 决策 三、 人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需 要体

现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源， 综合管理部和各部门及客服中心采取 同分结合的方式来实施培养计划。

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（二）实施方式有

1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习 +交流研讨 +工作历练 +内部教练 +工作

案例 发表

2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习 +管理主题交流研讨 +内部教练 +

工作案例发表 +见习培养 +岗位轮换 +内部兼职

实施方式对照表

方式 课堂培训 说明 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 比例 备注 全部 20% 1. 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓交流研讨 思维、学习创新； 2. 通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队伍的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心 兼职锻炼 20% 全部 工作历练 内部教练 案例发表 见习培养 岗位轮换 内部兼职 50% 全部 10% 全部 中、高级 中、高级 中、高级 （三）培养内容来源

1、公司发展战略、企业文化导向要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：管理基础知识 +管理技能（自我管理 /管理他人/ 管理团队/ 管理工

作等）

2、个性需求：业务能力 +管理实务操作（项目管理 / 品质管理等）

（五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备人才队选拔结果公告后依据培养

内容来源项目再另行设

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计。 （六）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 其后

顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以 相

应要求和压力。

（七）培训考核

1、考核项目：课堂表现 +笔试+工作绩效 +工作历练表现评核 +工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上

者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。

中、高级后备人才见习培养办法

第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体、经营 运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助 理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年， 高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。

第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞 选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序

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所有中高级后备人才见习均需报综合管理部审批，交综合管理部备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条 见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组 备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表

表格一：见习申请表

姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 培养类型 见习岗位 审批权限 学历 专业 服务年限 □中级后备人才培养 □部门经理 □战略领导小组 □高级后备人才培养 □主管 □总经理审批 总体见习 目标 见习计划 1、见习岗位： 见习时间： 年 月 日至 年 月 日 岗位所属部门： 见习部门负责人： g

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见习工作目标：

见习部门负责人意见：

战略领导小组负责任审批

□总经理审批

备注：

表格二：见习记录表

姓名 见习岗位 见习岗位所 属部门 开始时间 工作内容描述 结束时间 见习目标描述 记录人 目标完成时间、质量 评价 见 习 记 录

g

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习期间综合表现战略领导小组签阅：

表格三：见习实施考核表

个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训 素质测评得分： 考核得分： 考核 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语

g

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用心整理可以编辑的 word 文档 1. 质量：完成工作的精确 度、彻底性和可接受性。 专 （ 10 分） 业 知 2. 工作效率：在某一特定 识 的时间段中完成的数量和 效50 率。（ 20 分） 分 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（ 20 分） V □ 10~8 G□ 7~5 I □ 4~3 U □ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U □ 5~1 职 1、心理健康 EQ，成熟， 工业 作不受情绪影响，能承 受压V □ 10~8 G□ 素 力。（ 10 分） 7~5 I□ 4~3 U □ 质 2~1 2、责任心：敬业，责任心 20 强，可放心交付工作。 分 （ 10 分） 1.执行力（ 5 分） 工作能力分2.创新改善能力（ 5 分） 3.沟通合作能力（ 5 分） 4.计划控制能力（ 5 分） 5.判断能力（ 5 分） 3 V □ 4~5 G □ 3 I □ 2 U □ 0~1 6 管理控制能力（ 5 分） V ：很好， G：好， I ：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字：

考核负责任签字：

表格四：个人意向调查及考核结果评价表

个人自填 职 务 满 足 度 ○相你的化纯选力的发○相当工挥多很作能○单当辛情力（能○富重困松苦纯要难单．○发挥能要○有变 工作方面的希望○不○希○视的一志．愿第二志愿 3 ．对对目选 有意 2 想望情 单没 有 1 第 g

．希希望

用心整理可以编辑的 word 文档 个面人 能力开发 的 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直

接上级评价意见综合管理部领导评价意见：

战略领导小组评价意见：

岗位轮换

第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质 和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确第三条 轮岗比例（年度）

1、中级后备人才轮岗比例 >20%；

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2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作

第四条 轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部， 中层管理干部在晋升至高级管理 干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。

第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨客服中心轮岗均需报战略领导小组审批， 交战略领导小组 备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结 果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领 导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表

表格一：轮岗申请表

姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 轮岗范围 □各部门内部轮岗 □高级后备人才培养 □跨部门轮岗 □跨客服中心轮岗 审批权限 □各部门负责人审批 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体轮岗 目标 轮岗计划 1、轮岗岗位：

岗位所属部门： 轮岗岗位负责人： g

轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日

用心整理可以编辑的 word 文档 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗工作目标： 岗位所属部门： 轮岗岗位负责人： 3、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗工作目标： 岗位所属部门： 轮岗岗位负责人： 4、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 接收部门负责人意见： 备注：

岗位所属部门： 轮岗岗位负责人： 战略领导小组审批 总经理审批： 表格二：轮岗记录表

姓名 轮岗岗位 轮岗岗位所 属部门 到岗时间 工作内容描述 离岗时间 轮岗目标描述 记录人 目标完成时间、质量 评价 轮 岗 记 录

g

用心整理可以编辑的 word 文档 轮

岗期间综合表现战略领导小组签阅：

表格三：轮岗实施考核表

个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训 素质测评得分： 考核得分： 考核

工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 g

：

用心整理可以编辑的 word 文档 1. 质量：完成工作的精确 度、彻底性和可接受性。 专 （ 10 分） 业 知 2. 工作效率：在某一特定 识 的时间段中完成的数量和 效50 率。（ 20 分） 分 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（ 20 分） V □ 10~8 G□ 7~5 I □ 4~3 U □ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U □ 5~1 职 1、心理健康 EQ，成熟， 工业 作不受情绪影响，能承 受压V □ 10~8 G□ 素 力。（ 10 分） 7~5 I□ 4~3 U □ 质 2~1 2、责任心：敬业，责任心 20 强，可放心交付工作。 分 （ 10 分） 1.执行力（ 5 分） 工作能力分2.创新改善能力（ 5 分） 3.沟通合作能力（ 5 分） 4.计划控制能力（ 5 分） 5.判断能力（ 5 分） 3 V □ 4~5 G □ 3 I □ 2 U □ 0~1 6 管理控制能力（ 5 分） V ：很好， G：好， I ：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字：

考核负责任签字：

表格四：个人意向调查及考核结果评价表

个人自填 职 务 满 足 度 ○相你的化纯选力的发○相当工挥多很作能○单当辛情力（能○富重困松苦纯要难单．○发挥能要○有变 工作方面的希望○不○希○视的一志．愿第二志愿 3 ．对对目选 有意 2 想望情 单没 有 1 第 ．希希望 g

用心整理可以编辑的 word 文档 个人能力开发面 的 计 划 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 接上级评价意见： 直

综合管理部领导评价意见：

战略领导小组小组评价意见：

内部兼职

第一条 兼职目的 兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能 力较强的复合型的人才。

第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。

第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建 议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼 职业务上接受兼职部门领导的管理。

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第四条 兼职周期 兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。

第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨客服中心形式进行，兼职职位一般以助理职

位或副职为主。 第六条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计 划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第七条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小 组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表

表格一：兼职申请表

姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 培养类型 审批权限 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 □高级后备人才培养 □各部门主管领导审批 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体兼职 目标 兼职计划 1、兼职职位： 职位所属部门： 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 兼职时间： 年 月 日至 年 月 日 职务职责： 兼职工作目标：

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用心整理可以编辑的 word 文档 2、兼职职位： 职位所属部门： 兼职职位负责人： 兼职时间： 年 月 日至 年 月 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 3、兼职职位： 职位所属部门： 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 兼职时间： 年 月 日至 年 月 日 职务职责： 兼职工作目标： 派出单位负责人意见： 战略领导小组审批： 接收单位负责人意见：

总经理审批 : 表格二：兼职记录表

姓名 兼职职位 兼职职位所 属部门 兼职时间 工作内容描述 工作时间 兼职目标描述 记录人 目标完成时间、质量 评价 兼 职 记 录 g

用心整理可以编辑的 word 文档 兼职期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：兼职实施考核表

个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 培养类型 培养方式 素质测评得分： 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 □高级后备人才培养 □见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考核 工作评价要素 1. 质量：完成工作的精确 度、彻底性和可接受性。 专 （ 10 分） 业 知 2. 工作效率：在某一特定 识 的时间段中完成的数量和 效50 率。（ 20 分） 分 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（ 20 分） 评价尺度 分数 评价事实或评语 V □ 10~8 G□ 7~5 I □ 4~3 U □ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U □ 5~1

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用心整理可以编辑的 word 文档 职 1、心理健康 EQ，成熟， 工业 作不受情绪影响，能承 受压V □ 10~8 G□ 力。（ 10 分） 素 7~5 I□ 4~3 U □ 质 2~1 2、责任心：敬业，责任心 20 强，可放心交付工作。 分 （ 10 分） 1.执行力（ 5 分） 工作能力分2.创新改善能力（ 5 分） 3.沟通合作能力（ 5 分） 4.计划控制能力（ 5 分） 5.判断能力（ 5 分） V □ 4~5 G □ 3 3 I □ 2 U □ 0~1 6 管理控制能力（ 5 分） V ：很好， G：好， I ：需要改进， U：不令人满意

考核评价： 被考核人签字：

考核负责任签字：

表格四：个人意向调查及考核结果评价表

个人自填 2 3 职 务 满 足 度 ○很当辛发挥选力作○单重困情多力能○能纯要苦（富○发挥难松．有变能单○相你化要的○相当的纯工面工○作方○面○的二志望的希第愿．志望．对对目选 有意 1 不希视 想望情单没 有 愿第一希．希 个人能力开发的计划水高高提须要必平 提将来在哪些方面发挥自己的能力？ g

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考核人及领导填写 直接上级评价意见：

综合管理部领导评价意见：

战略领导小组评价意见：

人才培养的淘汰与晋升

第一条 目的 通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、 能进能出的用人机制，优化公司各级管理干伍素质。

第二条 淘汰和晋升比例 淘汰和晋升、晋级比列参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照

表。 第三条 晋升条件 参照集团其他人力资源相关制度执行。

第四条：淘汰和晋升考核 具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另行制定。

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