1． 泰罗的贡献：科学管理之父
（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。
（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料、并使作业环境标准化。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
（4）差别计件工资制。①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。
②实习差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。 所谓差别计件工资制指计件工资率随完成定额的程度上下浮动。 ③根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
（5）计划职能与执行职能相分离。
2．法约尔的贡献：第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。《工业管理与一般管理》 （1）任何企业都存在六种基本活动：①技术活动，指生产、制造、加工
②商业活动，指采购、销售、交换 ③财务活动，指资金的筹措、运用、控制 ④安全活动，设备的维护和人员的保护
⑤会计活动，指货物盘店、成本统计和核算 ⑥管理活动，计划、组织、指挥、协调、控制。
（2）管理的14条原则：⑴分工 ⑵权利与责任 ⑶纪律 ⑷统一指挥 ⑸统一领导
⑹个人利益服从集体利益 ⑺报酬合理 ⑻集权与
分权
⑼等级链与跳板 ⑽秩序 ⑾公平 ⑿人员稳
定
⒀首创精神 ⒁集体精神
3．韦伯的贡献：提出“理想的行政组织体系”理论。认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。 他认为只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。
4．巴纳德的贡献：经理人员的职能主要有（1）建立并维护一个信息系统
（2）使组织中每个人都能做出贡献 （3）明确组织的目标。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。
5. 梅奥及其领导的霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验 第二阶段：继电器装配室试验
第三阶段：大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作室试验 《工业文明中人的问题》（1）工人是社会人而不是经济人
（2）企业中存在着非正式组织
（3）生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
6. 决策过程：①诊断问题（识别机会） ②明确目标 ③拟定方案
④筛选方案 ⑤执行方案 ⑥评估效果
7. 头脑风暴法，创始人：奥斯本。
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点倡导创新思维。 四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
（2）建议不必深思熟虑，越多越好 （3）鼓励独立思考、奇思妙想 （4）可以补充完善已有的建议。
8. 名义小组技术：
如果意见分歧较大，直接开会讨论效果不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。
过程：管理者先选择一些有经验的人作为小组成员，向他们提供信息。小组成员各不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，一一陈述自己的方案，小组成员分别对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，作为决策参考。
9. 德尔菲技术: 兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。
步骤：（1）根据问题特点，选择和邀请有相关经验的专家；
（2）将有关信息提供给专家，请他们独自发表自己的意见，并写成书面材料； （3）管理者综合意见并反馈给各位专家，请他们再次发表意见，若分歧大可以开
会集中讨论，否则管理者分头与专家联络；
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
10. 有关活动方向的决策方法：
①经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，该分析法又四种类型： “瘦狗型”（相对竞争地位低，业务增长率低），对这样的业务，采取收缩甚至放弃的战略。 “幼童型”（相对竞争地位低，业务增长率高），对这样的业务，采取投入必要的资金，提
高市场份额，
向明星型转变；如果判定他不会转化为明星
型，应放弃。
“金牛型”（相对竞争地位高，业务增长率低），此业务产生的大量现金可满足企业经营需要，采取维持。 “明星型”（相对竞争地位高，业务增长率高），对此业务采取不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。
②政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司） 两个维度：市场前景，相对竞争能力。
11. 计划的编制过程：①确定目标；
②认清现在； ③研究过去；
④预测并有效地确定计划的重要前提条件；
⑤拟定和选择可行的行动计划; ⑥制定主要计划； ⑦制定派生计划；
⑧制定预算，用预算使计划数字化。
12. 目标管理的过程：(1)制定目标
(2)明确组织的作用 (3)执行目标 (4)评价成果
(5)实行奖惩
(6)制定新目标并开始新的目标管理循环
13. 扁平式的组织结构形态
优点：①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低。
②上级对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属缺少更多的提升机会。
14. 锥型式的组织结构形态
优点：①主管能对下属进行及时的指导和控制；
②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接 ③同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：①过多的管理层级往往影响信息的传递速度，因而信息失真度比较大;
②这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
15. 员工招聘的步骤：①制定并落实招聘计划
②对应聘者进行初选
③对初选合格或则进行知识与能力的考核 ④选定录用员工 ⑤评价和反馈招聘效果
16. 绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标
②确定考评责任者 ③评价业绩；
④公布考评结果，交流考评意见
⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
17. 绩效评估方法
传统绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、
业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法
现代绩效评估方法：目标管理法
18. 绩效评估的作用：①为最佳决策提供了重要的参考依据
②为组织发展提供了重要支持 ③为员工提供了一面有益的镜子 ④为确定员工的工作报酬提供依据
⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
19. 组织变革内容：①对人员的变革 ②对结构的变革 ③对技术与任务的变革。
20. 组织文化的特征：①超个体的独特性 ②相对稳定性 ③融合继承性 ④发展性
21. 组织文化的内容：①组织的价值观 ②组织精神 ③伦理规范 ④组织素养
22. 组织文化的功能：①整合功能 ②适应功能 ③导向功能
23. 领导方式行为理论：从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下
属参与决策等三个方面来研究领导行为。
（一）密执安大学的研究 （R·李克特）
研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。
结果发现两种不同的领导方式：一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种是员工导向型领导行为。
研究发现: ①在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组
织的生产数量。
②在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低。 ③员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低满意度相关。
（二）俄亥俄州立大学的研究 （弗莱西）
研究出了两个维度，即领导方式的关怀维度（代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系）和定规维度（代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向）。
研究发现:这两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和满意度。不过高关怀—高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。
（三）管理方格论（美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿）
其理论是把管理人员按他们的绩效按照导向行为和维护导向行为进行评估，给出等级分值。 有代表性的领导行为包括：乡村俱乐部型管理(1,9) ；贫乏型管理(1,1)；中庸之道型管理(5,5) ；
任务型管理(9,1) ；团队型管理(9,9) ；
24. 领导方式情景论：认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者
能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
（一）菲徳勒权变理论
其理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
（即S = f(L, F, E) 其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。）
其权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。 （二）路径—目标理论 （罗伯特·豪斯）
其理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的知道和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
“路径—目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。
路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素(任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。 （三）领导生命周期理论 （美国管理学者保罗·赫赛和肯尼斯·布兰查德）
其理论应该首先考虑的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（下属的自信心和自尊心） 生命周期论提出任务行为和关系行为两种领导维度。
组合成四种具体的领导方式①指导型领导(高任务--低关系) ②推销型领导(高任务--高关系)
③参与型领导(低任务--高关系) ④授权型领导(低任务
--低关系)
25. 激励的内容理论
（一）需要层次论（由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的） 两个基本出发点：已经得到满足的需要不再起激励作用
人的需要都有轻重层次，某一曾得到满足，另一层需要才出现
每个人都有五个层次的需要：①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自
我实现的需要。
其理论不足之处：这种需要层次是绝对的高低还是相对高低？马斯洛理论逻辑上对此没有
回答。
所以其理论只能为企业激励员工提供了一个参照样本。
（二）双因素理论 （美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格） 也称“保健—激励理论”，研究重点是组织中个人与工作的关系问题。
其提出了影响人们行为的因素有：保健因素（与不满情绪有关）和激励因素（与满意情绪有关）。
该理论重要意义：在于它把传统的满意—不满意的观点进行拆解，认为传统的观点存在双
重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意； 不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
其理论的启示：要调动和维持员工积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
不足：在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面存在不足。另
外他所用的研究
方法只考虑满意度，并没有涉及劳动生产率。
（三）成就需要论（由美国管理学家大卫•麦克兰提出）
该理论主要观点：人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。 三种需要研究最多：成就的需要、依附的需要、权力的需要。 （四）X理论和Y理论（美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈）
X理论：①员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作
②以自我为中心，漠视组织要求
③员工只要有可能就会逃避责任，安与现状，缺乏创造性
④不喜欢工作，需要对他们采取强制或惩罚方法，迫使他们实现组织目标
Y理论：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
②员工有很强的自我控制能力，工作中执行完成任务的承诺 ③一般每个人不仅能承担责任，而且还主动寻求承担责任 ④绝大多数人都具备做出正确决策的能力
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论实际有效，他建议让员工参与决策，有助于调动员工的工作积极性。
激励内容理论的意义：突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采
取行动。需要层次论、双因素理论和成就需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的工作行为。
26. 激励过程理论
（一）公平理论（美国心理学家亚当斯在1965年首先提出的，也称为社会比较理论。） 其主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”“自我”
启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公
平性的影响作用。
不足之处：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为为管理者施加了比较大的压力。 （二）期望理论（由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代提出的）
认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
期望理论的基础是自我利益。
期望理论的核心是双向期望：管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。 期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系：
即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。 激励力(M)=效价(V)×期望值(E)
期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管
理者必须尽力发
现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。
（三）激励的强化理论（美国心理学家斯金纳） 该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。 强化可以分为正强化（奖励符合组织目标的行为）和负强化（惩罚不符合组织目标的行为）。 强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而不仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。
27. 控制类型：
（一）根据确定控制标准值Z值的方法，将控制分类
①程序控制 ②跟踪控制 ③自适应控制 ④最佳控制 （二）根据时间、对象和目的的不同，将控制分类 ①前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制
②同期控制：也称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
③反馈控制：也称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束后，对本
期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。
28. 控制的过程:
确立标准 ①确定控制对象
②选择控制重点 ③制定标准的方法
衡量绩效 ①通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性
②确定适宜的衡量频度 ③建立信息反馈系统
纠正偏差 ①找出偏差产生的主要原因
②确定纠偏措施的实施对象 ③选择恰当的纠偏措施
29. 有效控制的特征：①适时控制
②适度控制：防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
③客观控制 ④弹性控制
30. 创新活动的过程：①寻找机会
②提出构想 ③迅速行动 ④坚持不懈
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