实行全成本核算是降低医疗成本的有效途径

１１８　现代医院２００６年ｌ１月第６卷第１１期Ｍｏｄｅｍ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｎｏｖ　２００６　Ｖｏｌ　６　Ｎｏ　１１　实行全成本核算是降低医疗成本的有效途径　杨　灵　ＴＯ　ＣＡＲＲＹ　ＯＵＴ　ＴＨＥ　ＦＵＬＬ　ＣＯＳＴ　ＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ　ＩＳ　ＡＮ　ＥＦＦＥＣＴＩＶＥ　ＡＰＰＲＯＡＣＨ　ＴＯ　ＲＥ—　ＤＵＣＥ　ＭＥＤＩＣＡＬ　ＣＯＳＴ　ＹＡＮＧ　Ｌｉｎｇ　【摘要】　实行全成本核算降低医疗成本是解决人民群众“看病难、看病贵”的有效途径之一，医院实行　全成本核算是医院发展必然趋势。但医院成本核算工作基础薄弱，实施全成本核算过程中存在不少问题，有　待于进一步完善和提高，本文就对如何做好医院全成本核算工作提出建议与措施。　【关键词】　医院全成本核算难点建议与措施　殊性，不能完全按照企业成本核算办法进行医院的成本核算　工作。医院实施全成本核算相对企业讲，起步较迟，存在问　题也多，笔者认为目前需要解决的几个问题是：　２．１　如何科学和准确地分摊管理成本　医院实行全成本核算是医院经济管理中的一项重大改　革，是提高工作效率、降低经营成本、减少病人费用的重要举　措。卫生部开展医院管理年活动，明确要求切实解决人民群　众“看病难、看病贵”的问题，要解决好这一问题，除国家宏　观外，医院内部加强管理，实行全成本核算，降低医疗成　大多数医院在全成本核算的实际运行当中，如何科学合　理地分摊行政职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难　解决的问题，管理成本的分摊方法虽然较多，但尚没有一种　既准确又具可操作性的分摊办法。　２．２　内部服务转移价格如何确定　本，是行之有效的办法之一，因为只有医疗成本降低了，才能　保证医院在业务收入下降的情况下，医院还有一定的利润，　医院的生存和发展还能保障，人民群众的医疗费用才有下降　的可能，人民群众“看病难，看病贵”的问题才能得到有效解　决。本文将就医院实行全成本核算有关问题作些探索。　１　医院全成本核算的基本内涵　内部服务定价是成本核算的基础性工作，也是一项技术　难度比较大的工作。内部服务定价的好坏直接影响了整个　长期以来，医院经济管理缺乏严格的内部核算，高投入、　低效率，重收入、轻成本，对科室、项目和病种成本无准确计　量，这种在计划经济下的医院经济管理方式，已不能适　应市场经济发展的需要，严重影响着医院的生存和发展，因　全成本核算工作。如何制定合理的内部转移价格，可以防止　内部成本转移所带来的责任转移，使单位成本核算更加准确　合理，是全成本核算的技术难点，需要我们在实际工作中寻　求正确的答案。　２，３成本核算软件尚待完善　此医院实施全成本核算是医院适应市场经济的必然趋势，也　是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。医院全成本核　算是指医院的成本核算过程不是简单静态地对成本进行核　算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察、实行全过　程控制。全成本核算应该通过对成本的发生过程分析来控　制成本，并分别站在医院和科室的角度，分析哪些是可控成　本，哪些是不可控成本，把单位成本以“谁受益谁承担成本”　由于我国目前尚没有权威性的、规范化的医院成本核算　软件，目前已经发行的医院管理信息系统也存在诸多的问　题，使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需　要，影响了医院成本核算的效率和效果。　３　医院全成本核算的实施过程　全成本核算的精髓在于它已经脱离了简单的成本核算　范畴，而成为了一套管理制度。全成本核算执行之前，必须　经过详细的调查过程，摸清家底，要先预测并制定各类别单　元的明细成本标准，通过标准的调整，以此改进流程，降低成　本。凡遇到不符合标准之处，财务部门及时找出问题的关　键，提醒管理者，管理者可本着“只管理异常”的管理理念对　此进行深入分析，找出成本超标的关键因素。　３．１　增加职工全成本核算观念，坚持全员参与原则　全成本核算涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、　的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。　２医院目前实施全成本核算过程中难点问题　成本核算工作作为企业经济管理的一种手段，如何成功　地运用在医疗服务与医院管理中，是医院管理者面临的任务　和研究的课题。医院不同于企业，它具有一定的复杂性和特　杨　灵：台州市中心医院浙江台州３１８０００　维普资讯 http://www.cqvip.com

现代医院２００６年１１月第６卷第１１期Ｍｏｄｅｍ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｎｏｖ　２００６　Ｖｏｌ　６　Ｎｏ　１１　１１９　医技科室，更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和　配合。因此，实现全成本核算首先要做好全成本核算观念的　宣传工作。全院各级进行宣讲、学习和培训全成本核算知　识。只有明确了全成本核算的目的、意义、概念、内容等，才　能充分开展全成本核算工作，同时只有在全院职工中增强成　本意识，才能在工作中自觉减少浪费，控制成本。　３．２领导高度重视、健全组织机构　院部领导应高度重视全成本核算工作，成立由院领导领　衔的全成本核算领导小组，分别由院领导、各职能部门领导　和有关人员组成，其主要职能是制定全成本核算的管理思　路、实施方案细则和具体核算办法，对于在核算执行过程中　出现的各种问题，负责及时组织召开会议，讨论研究解决办　法，及时制定相关的补充，有效地保证全成本核算工作　的顺利进行。该领导小组负责全成本核算的组织管理，并制　定全成本核算的工作职责、工作流程和工作制度，具体负责　全院总成本，并对各项费用进行收集整理和划分，同时具体　监督二级成本核算中心的工作。　各科室成立二级成本核算中心，负责各科室的全成本核　算工作。这种高度集中和相对分散相结合的经济管理、　组织结构和管理方式，将有利于医院经济信息的沟通和共　享，有利于经济决策的统一、全院经济运行的协调一致和经　济高效。　３．３确立预算控制制度是全成本核算的核心　根据医院的实际情况，建立与全成本核算相适应的预算　控制制度，经过详细的调查过程，摸清家底，确定成本核算中　心，预测并制定各成本中心的明细成本标准。在制定各成本　中心明细成本标准上应根据市场经济的变化和成本核算中　心的特点。在预算指标的制定上既要从宏观上考虑，如国家　的宏观经济、国家的发展目标、卫生行业规范，又要从微　观上要考虑各成本中心自身的成本特点。要让预算控制制　度得到更好地执行，必须有相应的评价机制来评价预算的执　行情况，所以在全院划分全成本核算中心时，同时确定成本　核算负责人，由核算负责人负责预算的制定和管理，成本核　算中心对核算负责人进行年度考核。　３．４做好全成本核算的基础工作　３．４．１合理划分核算单位，建立责任成本中心　成本核算中心首先是责任中心，中心能够对所控制的成　本负责，同时能及时收集、整理、记录、分析和对比各种成本　信息。责任成本中心管理可以参照美国医院管理的经验：每　个责任成本中心有的成本数据收集和预算，他们的负责　人都有一定财务审批权。每一个责任成本中心都有自己的　预算，可以提供自己的成本结构和内容。责任成本中心的预　算管理过程，在美国的医院经营机制中，是非常重要的一环。　３．４．２建立健全相关医疗成本的原始记录和收集整理制度　对临床科室进行计算机管理，将医疗收入和各项成本输　入计算机，由财务部门统一核算，对各项成本和收入形成数　字化。因为全成本核算的主要任务是对构成成本进行数据　处理，原始记录就是提供数据的主要资料，建立健全相关医　疗成本的原始记录和凭证，及时进行整理，为全成本核算提　供了可靠保证。　３．４．３清产核资，摸清家底　长期以来，医院固定资产管理存在“重钱轻物”、“重用　轻管”的现象，资产管理力量较弱，必需对全院的固定资产　进行一次统一清理，要把固定资产清清楚楚地分到每一个成　本核算中心。通过清产核资，可以改变资产不清，责任不明　的状态，为全成本核算打好基础。　３　４．４合理制定内部服务价格　全成本核算要求所有资料全面完整，各科室同医技、行　政后勤之间、各科室同各科室之间，存在着大量的相互服务，　而且这种相互服务随着业务的发展会越来越多，随着管理的　深化，全成本核算必然要求我们对这种内部相互服务进行核　算。建立医院内部结算中心，制订准确的内部服务价格和合　理分摊管理费用对医院全成本核算至关重要。医院各科室　进行劳务交换或提供产品时，按照内部服务价格进行结算，　结算转移由医院内部结算中心统一处理。　３．５收入与成本的归集　３．５．１把科室医疗收入归集为直接收入和间接收入两大　类；对间接收入进行科室之间收入再分配。　３．５．２把科室医疗成本归集为直接成本和间接成本两大　类，科室之间成本的分摊，按“谁受益，谁负担；受益多，承担　多”的原则进行分摊。　３．５．３　医疗收入和费用的计算采用权责发生制的核算规则。　３．６成本预算指标分析考评及评价　预算控制制度作为一种价值化的目标体系，在期末终　了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖　优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，　科学合理的预算考评体系是整个全成本核算得以推行的关　键。预算考评体系包括了预算考评指标的设立，预算考评的　组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果　和用途等。在监督上，成本核算中心和财务部门履行相应的　职责，将有关信息及时反馈到医院决策部门，以便于预算管理　机构进行比较和纠偏。合理的考评制度必须体现客观性、严　肃性和权威性，从而把全成本核算工作推向一个新的水平。　４加强医院全成本核算工作建议与措施　医院全成本核算工作涉及面广，工作量大，而且复杂，是　医院经济管理工作中一项系统工程，要做好这项工作，笔者　提出如下建议与措施：　４．１　建立职业化的医院管理队伍　由于历史的原因，我国的医院管理者都是“硬专家”出　身，精于各自的专业，却未擅长管理。当今医院逐步成为经　维普资讯 http://www.cqvip.com

ｊ　现代医院２００６年ｌ１月第６卷第ｌ１期Ｍｏｄｅｍ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｎｏｖ　２００６　Ｖｏｌ　６　Ｎｏ　ｌ１　门诊口腔科的医院感染控制与管理　宁小玲刘秀玲谢燕薇　ＴＨＥ　ＣＯＮＴＲＯＬ　ＡＮＤ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　ＯＦ　ＮＯＳＯＣＯＭＩＡＬ　ＩＮＦＥＣＴＩＯＮ　ＩＮ　Ｃ　ＬｌＮＩＣＳ　ＳＴＯＭＡ．　ＴＯＬＯＧＹ　ＤＥＰＡＲＴＭＥＮＴ　ＮＩＮＧ　Ｘｉａｏｌｉｎｇ，ＬＩＵ　Ｘｉｕｌｉｎｇ，ＸＩＥ　Ｙａｎｗｅｉ　【摘要】　目的进一步探讨引起基层医院门诊口腔科医院感染的因素，采取有效控制措施。方法　医疗器械、物体表面、医务人员手易受污染，可　归纳统计门诊口腔科细菌学监测带菌情况。结果　采取管理措施后，门诊口腔科医疗器械合格率１００．Ｏ％。　物体表面合格率９９．５％。医务人员手合格率１００．Ｏ％。结论引起医院感染。加强医院感染管理工作能有效控制门诊口腔科的医院感染。　【关键词】　门诊　口腔科基层医院　医院感染管理　医院感染作为医院管理的重点，已被越来越多的护理管　理者重视，它严重威胁着患者和医院职工的健康以及生命安　宁小玲５２８３１３　全。基层医院因为人力、财力、物力的欠缺，在医院感染这个　新兴的学科方面，无论在管理、技术、监控方面都存在许多的　不足，但医院感染的重要性，让基层医院面临着一个严重的　刘秀玲谢燕薇：佛山市顺德区陈村医院广东佛山　问题。为改变这一局面，提高医疗质量，必须做好门诊口腔　（接上页）　营的主体，根本之举是尽快建立医院管理者的队伍，引进诸　如经济管理、社会学、工商管理类人才。学习借鉴长庚　医院的做法：在院长和各职能科室之间设立管理中心，集中　一由于医疗服务涉及面广、专业分工细，各科室和保障部　门之间的联系密切又复杂，加上医疗按项目计费，成本核算　数据庞杂，若手工统计核算，工作量大且不准确，无法满足全　成本核算管理需要，更加无法适应全成本管理的要求。医院　大批高层次管理人员，专司医疗质量、成本和绩效的　管理。　４．２引入战略成本管理理念　要加快计算机网络和信息管理系统的建设，建立以医疗为主　的数字化采集、传输、储存、分析和评估，为全成本管理提供　技术保障。　综上所述，通过医院全成本核算来逐步加强和完善医院　传统的成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成　本避免，立足预防。传统的成本核算管理只重视明显的成本　因素，如：材料费、药品费及管理费用等；而忽视了隐含的成　的经济管理，有利于成本最小化和利益最大化的目标，有利　于揭示医院内部各科室间劳动量的合理分配，体现医护人员　的劳动价值。同时，也为打造节约型的医院创造条件，是解　决人民群众“看病难、看病贵”的有效途径之一。　参考文献　［１］　贺敏，洪国灿，姚诠．医院实行全成本核算管理的可行性　提升医院竞争能力［Ｊ］，　本因素，如市场的开拓、内部结构的调整、医院规模、医院文　化等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息　也不能帮助管理者有效地进行战略决策。战略成本核算管　理是集中管理会计、成本会计信息，围绕战略开发进行成本　功能的扩张和创新，代表了当代成本管理的发展方向。因此　医院将成本管理的对象从内部延伸到外部，将成本核算管理　从日常经营管理提升到战略管理，创新成本管理的方法和手　段。实行从战略成本的角度研究成本的形成与控制的战略　成本管理。　４．３加紧全成本管理信息系统的开发　分析［Ｊ］，中国医院管理，２００５，２５（２）：３２—３３，　［２］赵有现，穆云庆，实行全成本核算卫生经济研究，２００５（８）：５０，　［３］朱万里．中美医院财务管理的差距［ＥＢ／ＯＬ］，（２００６一Ｏ１—　１２）［２００６一Ｏ６—２２］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ　ｈ—ＣｅＯ．ｃｏｍ／Ａｒｔｉｃｌｅ—ｓｈｏｗ，　ａｓｐ？Ａｒｔｉｃｌｅ　ＩＤ＝３２１．