跨文化沟通案例

（一）典型案例：

飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一名被以为具有发展潜力的中国员工交谈。他很想听听这位员工对自己此后五年的职业发展计划和期望达到的位置。中国员工并无正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，和目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。一样的事情之前已经发生了好几回。

谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位算了，可为何就不能取得明确的回答呢？”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。

（二）案例中的文化不同对沟通产生的影响分析

在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。显然，对于诞生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化不同样多个方面都存在着显著的不同。正是由于这些文化不同的存在，才使得两边在沟通交流的进程中产生一系列障碍。

案例中“中国员工并无正面回答问题”，原因可能是多种多样的。

（１） 语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。

中文和英文之间存在很大的不同，在咱们学习英文的进程中咱们可以体会到，对于一

1

-

个中国人，要完全部会英文背后的文化是很困难的一件事。例如，“pull one's leg”本意是“开玩笑”，但咱们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。

（２） 思维方式明显不相同。

假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部领导的职位。”很显然，依照中国人的传统心理，这样的回答违背了中国人一贯谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺点。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢体面，被人嘲笑。恰恰相反，美国人一贯简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。

另外一个方面，美籍副总裁询问这位员工对于自己未来五年发展的打算，及想要在飞利浦作到什么样的职位。这是由于美国人很注重个人在企业的发展状况。通过个人材华的施展和尽力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。这或许与美国一贯重视个人的发展和个人利益有着莫大的关系，明显的本位主义思想。而从中国员工的回答来看，大体上是“从集体到个人”。习惯于重视集体，轻视个人。他先谈论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系；接着才说到自己在公司所处的位置等。一个好的集体是由每一个优秀的个体所创造和组成的。中国人的思维方式是习惯于从集体取得更多，而自己付出甚少。

（３） 中国员工成心回避从正面回答。

这可能是由于员工根本不知道自己希望达到什么位置。大部份中国人似乎没有一个明确的奋斗目标或计划，只是做一点算一点，苟且偷生的心理，而美国人则做某意见事老是事前作好精心的策划，然后在一个明确的目标的知道下去采取行动。而且美国领导也希望

2

-

自己的员工在能在一个明确的目标下尽力，只有每一个员工都朝着一个方向前进，这个整个企业才能有个一路的向上的方向。

也有可能就是由于（１）中思维方式的不同，中国人容易以为说出自己的目标会暴露出自己的野心之类的。

（三）如何消除文化障碍以实现有效的沟通效果的解决方案。

不难知道，跨文化沟通不良很大可能会造成不良结果。如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些很容易造成冲突两边的怀恨心理；文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工越发疏远等。

所以，消除文化障碍，实现有效的沟通是十分迫切的。

首先，从思想上，增强文化不同意识，提高跨文化沟通能力。不同文化背景的人的行为都受其文化的影响和支配，所以中外之间存在不同观点与观点都是正常的现象。先要理解自己的文化，了解自身文化模式的优缺点，擅长“文化移情”，摆脱自身本土文化的束缚，克服“心理投射的认知类同”，理解他国文化。严防文化假设，克服文化成见。克服民族中心论，求同存异，增强文化不同意识也敏感性，运用有效的沟通手腕，在尽可能短的时间内度过沟通两边的文化磨合期。

其次，在实践中，有以下的解决方案：

（１）企业员工可以在东道国接受本地文化的洗礼和相关的各类跨文化沟通的培训，或东道国公司直接为外籍员工进行一按时期的培训。如高露洁公司从１９８７年开始，就

3

-

设立了全世界性强化培训项目。整个项目的成员美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，而且在国外生活过，其中很大部份是外国公民，在每项为期三个月的培训中，他们除学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。特别是在与不同国家的商务沟通谈判前期，谈判人员更应了解对方国家的主要习俗和文化背景，“入乡随俗”。

可是。即便跨文化沟通参与者了解了彼此的文化不同，而且在沟通中也从方方面面尊重了这些不同，仍是会引发了另外的问题。比如，一名中国教授到外教家里做客,进门以后,外教问教授是不是要喝点什么,教授并非渴,回答说不用了。外教又一次要教授喝点什么,教授又一次地谢绝了。外教说:“我知道你们中国人的习惯,你们说‘不’的时候是希望对方能够再一次提出来。没关系,喝吧!”教授回答说:“我也知道你们美国人的习惯,当你们说‘不’的时候,就代表直接拒绝了。我是依照你们的方式回答的。” 显然，成功的跨文化沟通不但要了解彼此的文化不同，还要了解文化不同在沟通中的作用机制。

（２）对于一个企业要尽力建设自己的具有很强的包容性和融合力的企业文化，对内融合企业内的每一名员工，对外融合不同的企业文化，不同的国家文化。案例中的美籍副总裁和中国员工正是不能在企业自身文化中找到共识。在企业中，上下级之间要成立彼此信赖，彼此理解的情感基础。而在不同企业的跨文化沟通中，沟通两边要在诚信和平等的基础上展开谈判与合作。

（３）成立起各类正式的或非正式，有形的或无形的跨文化沟通组织和渠道。作为副总，应该以包容的态度来处置文化冲突，慢慢地去与员工沟通，而非“不耐烦”或抱怨；也可以通过第三方（如案例中的人力资源总监）的调节和解释，使问题明了化，解开副总裁与中国员工之间的疑惑及矛盾。

参考文献：

4

-

《跨越企业国际商务谈判中的文化障碍》周娟美

《公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究》庄恩平

《跨文化交际案例分析》朱生玉

5